5月27日，联想与全球最重要的对手宏碁唱了一出对手戏，联想与宏碁是主角，而联想最大的本土对手方正则是这出戏的最佳配角。当日上午，距鸟巢西边约100米的盘古大厦传出一个说法：下午，刚刚晋升全球第二大PC厂商的宏碁将在这里宣布收购中国的第二大本土PC厂商方 正，以改变在中国大陆的颓势，与本土最大PC厂商联想进行巅峰对决。2008年，盘古大厦曾流传过一条著名的传言：全球首富盖茨豪掷数亿元，购买了楼顶的空中四合院，以便观看北京奥运会。
结果与传言略有距离：方正集团与宏碁签定的是战略合作意向，而非收购协议。这个协议让守候在场的记者大失所望，不过也极富想象空间。宏碁CEO 兰奇说：合作才刚刚开始，未来不排除一切可能，接下来，方正与宏碁将共建一个团队，商讨合作细节。
一位参会的分析人士说：按照双方公布的战略合作意向，方正PC业务今后将外包给宏碁运营，方正利用本土优势提供一定的政策支持。外包与收购的区 别是，外包双方共享中国PC市场运营的成果，而收购则由并购方宏碁独自承受风险与收益。
受上述消息影响，方正科技股票当天上涨5%。有消息人士透露，方正科技正在筹谋配股，与宏碁合作有利于该计划的推进。
当天晚上，联想发布年报，营收同比增长53%。
宏碁、方正合作模式
方正集团CEO李友当日接受记者采访时表示，双方将在产品开发、销售渠道、售后服务、品牌等方面合作。
方正的电脑销售渠道体系由专卖店、3C卖场、代理商、行业合作伙伴组成，除联想集团外，方正集团拥有中国本土最强大的PC销售网络。方正科技服 务网络包括30个区域服务管理机构，100余家客户服务中心，300余家授权服务机构和3000余名服务工程师，分布全国240多个城市。兰奇说，宏碁更 看重方正在教育、政府、电信等行业的客户资源与渠道资源。
而宏碁在中国的渠道包括神州数码、英迈两家代理合作伙伴，以及数十家省级代理，百家分销商。
今后，宏碁与方正将共享上述渠道与售后服务体系，宏碁的产品获得面向全国，特别是二、三级城市的销售、服务网络。对于方正而言，可以借助宏碁遍 布全球的行销网络将产品销往海外。
宏碁同时看好方正的本土研发能力与本土制造能力。方正更理解本土消费者的需求，宏碁今后面向中国大陆销售的产品可以借助方正的本土研发能力，方 正科技苏州工厂有年产600万台PC的制造能力，可为宏碁节省物流成本。
合作完成后，方正品牌将保持独立性。宏碁擅长在一个区域进行多品牌运作，除了宏碁品牌外，还包括Gateway、Packard Bell和eMachines三大电脑品牌，此三大品牌均通过收购获得。
方正与宏碁将成立一个联合小组，以实施上述计划。目前双方已经展开的合作是，宏碁首次在中国推出自己的新版电子书LumiRead，并在内容上 与方正旗下的蕃薯网合作。
方正集团旗下的PC制造业务何去何从一直被外界所关注。方正集团旗下分别包括金融业、医疗与医药、IT三大业务领域，IT业务比前二者规模小。 而在IT业务中，方正又更侧重于照排、数字出版等软件与服务业务。
李友否认方正最终会把PC制造业务出售给宏碁的猜测，他强调：方正PC将保持产权与品牌独立。
新王者新烦恼
坐二望一，宏碁可谓志得意满。宏碁董事长王振堂当天接受记者采访时表示：宏碁作为一家来自中国台湾的公司，笔记本已经在全球做到世界第一，接下 来的目标是台式机与笔记本整体销量做到世界第一。
宏碁70%的营收来自笔记本，今年第一季度，其笔记本超越惠普，以19.4%的占有率成为全球第一，营收达50亿美元。但由于台式机业务全球萎 缩，宏碁整体PC销量居全球第二。兰奇认为，2010年，宏碁的营业额将会增长20%，整体营收达到200亿-210亿美元。
但让王振堂纠结的是，中国市场一直不太理想。宏碁第一季度报表显示，营收中的50%来自欧洲、中东、非洲地区，30%来自亚洲；5%来自中国。 五年前，施振荣退位，王振堂接位之际，中国地区的营收还有8%。
祖国大陆市场的迅速崛起也让王振堂有了紧迫感。王振堂预言，一年半以后，中国大陆将超越美国成为全球第一大PC市场。
失去中国大陆，就会失去未来，要超越惠普成为PC王者，王振堂必须在中国大陆有所作为，而联想是宏碁最强大的对手。
过去三年，宏碁在全球以并购的方式狙击着联想的进攻。2007年8月，宏碁收购美国第三大PC制造商Gateway,遏制收购IBM业务的联想 集团在北美大陆的扩张。成功收购Gateway，宏碁也成功地从联想集团口中夺走了Packard Bell、eMachines。
在欧洲、北美两大成熟市场阻击联想之后，宏碁开始盘算新兴市场。兰奇说：在金砖四国，宏碁在俄罗斯的市场占有率是第一，在巴西是第二，在印度是 第三，均超越联想集团，惟独在中国，一直远远落后于联想。
与方正合作，王振堂试图摆脱目前的被动局面。兰奇表示：目前方正与宏碁的销量加在一起，将超过戴尔，位列第三。对于宏碁而言，位列中国大陆第三 具有重要的战略意义：中国大陆是联想的后院，第三可以从战略牵制联想，影响其全球布局。
大陆渠道策略演变
在宏碁创始人施振荣最初的规划中，祖国大陆将是自己的大后方，施振荣没有想到，经过二十余年的辗转，大陆仍是令他最纠结的市场。
过去十年，本土厂商联想、方正、同方的崛起，宏碁一直处于被动地位。
施振荣在任时，其战略重心一直放在渠道策略上，而其策略基于他对中国市场的认识是：中国仅具销售产品的价值。
1983年宏碁首进大陆时，由于没有内销权采用了全国总代理制，当时选定的四家全国总代分别为天承、八达、银嘉、双辉，总代理的职责是通关、收 款、铺货。
随后，宏碁拿到了内销权，开始考虑取消四大全国总代，设立分公司制。时任宏碁大中华区总经理的林显郎当时表示，由于PC产业的利润已经下滑到 10%左右，总代下面再设二、三级代理商的模式将蚕食公司利润，让公司运营难以为继。
2002年，宏碁先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个业务机构(即分公司)，并同时在北京、中山设立两个组装厂，其营销和 售后也划分为华北、华东等七个片区。2003年，10多家分公司分别在济南、南京等城市成立。2003年11月，施振荣痛下杀手，取消了四大总代的代理 权，改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商，实行扁平化的渠道政策。
但取消总代未能成功。2004年，分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称，应收账款管理、信用额度的使用等都不尽如人意，销量也没有随着分 公司的增多而增加。
直至施振荣退休，其调整策略仍未离开“渠道调整”。退休之际的施振荣接受本报记者采访时仍说：联想在中国大陆的不成功，源于渠道策略的不成功。 这种认识直接影响到了现任CEO兰奇及现任董事长王振堂。
2005年初，兰奇出任宏碁全球总经理，宣布全面复制欧洲模式，实行代理制，建立“新经销模式”。即在大陆选择两到三家全国总代，各地省级代理 通过全国总代行销，同时严格区分代理与分销。
新经销模式并未给宏碁带来欧洲一样的成功，五年经验换来现在的幡然悔悟：要在中国成功，不能仅考虑渠道策略的调整，而需要在了解本地政策、利用 本土人才，制定一套适合中国大陆的策略，建立一个本地特色的生态圈。
与方正合作，是宏碁突围“渠道调整”怪圈的努力。历经27年，宏碁开始重新认识中国：这里不止是一个销售分部。
《21世纪经济报道》
