这边厢号称“国内最富CEO”卫哲的衣袖才刚刚挥舞完毕，那边厢陈晓又最快可能于本周离职。压力、丑闻、挖角、还有莫名所以……纵使是CEO这样的阶层，也正成为一个高风险职业。有些是策划之中，有些是意料之外，不论怎样，频频出现的CEO告急均令不少公司陷入大脑麻痹、手足无措的紊乱，紧急接班人计划迫在眉睫。
CEO“出事”以及“出事”之后的公司难局，是近来最引人注目的商业事件。马克·赫德、唐骏们引发的不仅仅是媒体上的喧嚣和股市上的骚动，也使得一个略显陈旧的话题瞬间变得相当紧迫。究竟是哪些原因诱发了CEO们的红黑江湖，其离去将在身后掀起怎样的风暴？一连串措手不及之下，公司又有没有针对“不可抗力”的管理预案和制度安排，有没有类似于IT系统中“灾难数据备份”的应急系统让人事地震时损失最小化？
空降兵离职比例更高在商业社会中，CEO们越来越像超级明星，一举一动常常为大众津津乐道。统计数据显示，今年以来已有178家上市公司先后发布高管辞职公告，该风比去年同期的101家要刮得更为猛烈。上海主板和深圳创业板高管辞职数量增幅最高，均为50%，中小板高管则似乎更爱跳槽———去年同期有40家中小板公司高管辞职，今年大幅增加至70家。
而纵观2000年来的十年间，CEO的任期变得更短、更紧凑。博斯公司的调查显示，2009年全球CEO的离职率达到最高峰，全球前2500家上市公司中有357位新CEO上任，离职率高达14.3%。其中主动离职者占大部分比例，尤其是在日本（84%）和北美（71%），被迫离任者比例略有降低，但在欧洲和日本以外的亚洲地区则有所上升。
从行业来看，高薪的房地产和汽车业均是高管离职重灾区。在楼市调控导火索下，2010年各房企共有约117名高管职位变更，因此被业界称为房地产“离职年”。汽车业的高管跳槽案例同样屡见不鲜。去年6月，沃尔沃将大众北美区总裁挖来做自己的CEO，本月初，通用中国营销副总裁、上海通用副总经理蒋泰瑞则跳至大众，预计下月正式任职。这类高能力导致的挖脚显然是CEO辞职事件中对个人来说最乐意见到的诱因，公司则对之挥舞起大棒，微软便采取法律手段阻止广告销售部门掌门跳槽Facebook，也禁止了负责政府关系的高管跳槽Salesforce.com。
另一些C EO离开的原因则没有那么为其个人所“喜闻乐见”。虽然马云与卫哲合力上演了一场价值观与公共道德的佳话，但随后却有分析指，卫哲不过是为了5000万年薪的过往和高达6亿的遣散费而微笑着配合，马云此举则是一石数鸟。既为业绩下滑给了股东一个交代，又向雅虎显示了权威，既给嫡系让开了路，又为可能到来的3·15发出了示好信号。究竟是壮士断腕还是卸磨杀驴，或者另有隐情，我们不得而知，但至少从对外披露的信息看，马云丢车保帅，卫哲忍辱负重，职业经理人的顾全大局体现得相对充分。
更多的C EO则是因为业绩压力而不得不卷起铺盖走人。曾有观点指，董事会的决策主要受股市对短期盈利的需求所左右，从而导致不能给C EO足够时间实施长期战略以获得可持续的绩效。在缺乏耐心的董事会说“不”之前，新任CEO只有两年时间用于提高每股收益，幸运的话也只有三年。想想担任通用重组后C EO的爱德华·惠特克里吧，即使是创造了其2004年以来的最好季度盈利记录，也因为不能实现美国政府加速IPO的意愿，只有9个月便匆匆离场。
不过也有关于C EO职位变化的年度研究报告显示，业绩差不过是一种表象，对所有CEO而言，在某个特定年份因业绩不佳而被解职的可能性只有2.1%，业绩最差的CEO的职位终止的可能性只有5.7%。CEO被解雇更多地缘于董事会内部斗争的升级，且从外部招募的C E O总体表现不如来自内部的CEO，空降兵在离任CEO中占据了更大比例。今时今日的陈晓，或许便是这种斗争升级的最好表征。
第五级别领导人胜过超级销售员“个人原因”、“工作变动”或“身体状况欠佳”这样简单的描述似乎成为不少CEO离职时对大众的解释，其实细分起来，不外乎为了更好的回报而跳槽、因行业整合需要，或经营不善引咎辞职、产生董事会内讧等。当然，也不排除部分上市公司持股高管为规避套现障碍，以辞职来迅速兑现纸上财富。按照《公司法》规定，高管在任职期间每年转让的股票不得超过其所持本公司股票总数的25%，但离任半年之后可减持50%的解禁股，18个月之后则可全部套现。这也是创业板推出后，高管们纷纷“告老还乡”的最重要原因。
昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。除了上市公司财富急速流向个人，CEO的离职还会对公司产生哪些影响？显然，为优化管理层、提升管理效率，正常的人事变动、定期的人员替换是必须的。昔人为新人腾出空间，新面孔注入新血液，CEO的变动体现了资本市场资源优化配置的高效性。但人才流动必然导致人才流失，高管虽是只身一人离去，但实际上带走的还有市场、客户、团队和核心机密，其造成的直接经济损失难以估量。与此同时，跳槽的人走了，没有跳槽的更容易心神不宁地等着跳槽的机会，公司军心不宁，业绩短期内势必受大幅影响。若是属于竞争对手的挖墙脚，则无疑更将放大矛盾，导致恶语相加甚至对簿公堂。如无有效措施，其他公司也相互效尤，更将造成市场混乱，监管难度大大增加。
猎头与猎魂在管理研究者Ernest vonSim son看来，对任何一家公司而言，此时最应当做的就是选择合适的接任者。而其强调称，对处于困境的企业来说，内部挖潜常常并非好主意，内部人士天生受公司所发生情况的影响，不太可能执行那些实现复苏所必须的极端调整，“虽然郭士纳不仅来自另一家公司，而且还是另外一个产业，但其能够复苏IBM并非偶然。”而在预测一位外部CEO是否成功的最佳途径，是了解其此前能否成功领导其他公司。“睿智和自信是CEO的重要特质，个人魅力是把双刃剑，很多董事会没有及时领悟这个道理，往往在聘请超级销售人员领导困境中的公司后才恍然大悟。事实上，管理大师吉姆·柯林斯所言的第五级别领导人（指拥有极度个人谦逊和强烈职业意志的领导者）非常稳重、谦逊和低调。相反，那些超级自负的领导人将导致公司灭亡或继续平庸。”
而根据博斯公司K enFavaro等人的研究，董事会最核心的职责之一就是识人用人和知人善任，志向、能力、价值观则应是选择接班人时最看重的三项标准。在猎头公司海德思哲总裁凯利看来，CEO的选拔不仅是“猎头”，更是“猎魂”，不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。其次才是继任者的学习能力、应变能力和让公司持续发展的能力。G E之所以选择伊梅尔特，除了年龄优势外就是因为无法预见新任C EO未来可能遇到的挑战，因此要求其必须具备最开阔的思维。价值观则要求继任者不仅要认同公司的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式。巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时便表示，因为其百分百契合伯克希尔-哈撒韦公司的企业文化。熟悉库姆斯的人士在评论其行事风格时也说，“这家伙就是下一个巴菲特”。
