移动互联网领域创业门槛很低，这种低门槛也带来了千军万马的竞争，因此在移动互联网领域创业要有大的发展就要突破小作坊式运作，确保一个商业模式背后的产业链有足够的市场空间和竞争力。
编者按：
在2011(第十届)中国企业领袖年会上，易到用车CEO周航在接受采访时表示，中国的汽车租赁市场都有数以10倍的发展空间，2010年摇号限购出台也是政府的无奈之举，是逆市场而行，但也是必要的。周航还表示，移动互联网领域创业门槛很低，这种低门槛带来了千军万马的竞争，因此在移动互联网领域创业要有大的发展就要突破小作坊式运作，确保一个商业模式背后的产业链有足够的市场空间和竞争力。
易到用车CEO周航(资料图)
以下是周航观点摘录：
摇号购车是逆市场而行但是必要的
中国未来的汽车服务市场会非常大，找一个参数对比，美国现在大约2.75亿台车，保有量。美国的汽车租赁的车辆是100万台，中国现在大概20万台。所以跟美国比起来，我们还有几十倍的增长，所以这也是不管是市民们开始关注，我除了买车之外，我还可以租车，资本市场也是非常关注汽车租赁行业，原因所在?就是未来不管用什么形式，中国的汽车租赁市场都有数以10倍的发展空间。去年的摇号限购出台也是政府的无奈之举，但是总体而言，我认为这种政策是必要的，但也是逆市场化而行的，最终要解决出行的问题还是要通过市场化的手段，这样来说是公平的。像现在来说，保护了已有车辆，把更多的还没有买车的年轻人挡在了有车生活之外，我认为这不是很公平的。而且这也是低效的，我们今年的一系列数据都体现了对拥堵收效不大。
可以这么说，我们认为我们因为限购付出了巨大的社会成本，可能这个成本光北京一个城市而言就会付出十以十亿的成本，但是我们真正对北京交通起到的真正的负载作用大概2%。而且，这个限购政策出来以后，载做政策调整的空间又变得很小。
在中国未来5年里，中国的汽车保有量突破2亿台。就意味着我们会成为历史上全球过亿的国家，第一是美国。那么，这意味着什么呢?今年差不多接近1亿台，这就意味在同样的面积下，未来的中国要多1个亿车，未来不仅是北京拥堵，上海拥堵，北京的拥堵会绵延到全国20来个大城市。
移动互联领域会催生大公司
移动互联网在上一轮的互联网以后为创业者带来一个很大的机会。首先移动互联网这个大的领域一定是会产生大业务，大公司，大需求。但是，移动互联网不是简单的把互联网的东西搬到手机上，让你随时随地可以上网这么简单。因为手机多了很多的元素，比如手机里的最大的一个元素就是位置的变化。基于位置变化产生的新的需求，这是最重要的一个元素。
第二，手机有他自己的特点，比如屏幕很小。那么，位置的变化会产生的需求是什么?就是他会倾向于，比如从电子商务的角度来说，他不是购物，而是获取售后服务。这个服务的特点既要既得，这跟位置的变化长久的驱动产生了需求。第三，他更加的碎片，更加的随意，意味着对移动支付的挑战和要求是最高的。那么，谁能真正的在这几点上解决的好，我觉得可能会产生巨大的业务。我记得在去年的愚人节的时候大家开玩笑，说我走在大街上，突然想喝星巴克，这时候我用手机发起了一个需求，你继续走你的路，过5分钟以后，就有一个星巴克的人过来，把星巴克送到你的手里。我相信这样的业务很快就可以实现，我们稍微有一点一点耐心。我们对一两年不要那么的心急，我们对5年，10年的变化要抱最大的信心。
移动互联网另一个重要的机遇来自云服务。什么概念?先通过移动互联网把服务资源放到云端，让他程度，只有先把他放到了云端，我们所想要的既要既得的服务才有可能，否则就没有可能。我们在想，比如刚才说的我们甚至在想，未来有一种非常新的类似于云咖啡，云酒店这样的新的服务，谁说未来的酒店一定要有一个大的建筑，未来不可以用一种统一的服务形态散落在可能千万个建筑立面。这时候可能用手机，那时候我们不需要有前台了，你预定了一个房间，给你手机发了一个指令，走到酒店门口，把手机的这个号码一打开，等等这类的形态未来一定会实现。
移动互联网创业要突破小作坊式运作
大家都说移动互联网是一个很大的创业的机会，而且是一个很低的创业门槛。但是，很低的创业门槛带来了千军万马的竞争，所以移动互联网目前竞争的是很小很小的团队，可能产品也出来的很快。像现在今年我们整个两个应用市场里面，大概有55万个产品。那么，比如说这种客户端的一个某种程序，它全是作坊式的，没有真正有商业价值的，我认为可能99%没有商业价值，这是很残酷的。这里面我觉得很重要的还是这么几点，就是说竞争的门槛是很低了，但是这个对你自己的要求和挑战就高了。就是说，你本身需要有真正要把一个产品做好，形成可持续运营和发展的能力，还是要有一个很强大的团队。我认为未来一定不是3、2个人在屋里搞出一个产品就发达了。
而且未来真正的高质量，高档的竞争肯定是人的竞争，不是资金。当然，第二我觉得就是光是一个所谓的商业模式也不值钱，就是一个好建议没有用。关键是我们要真正思考的是任何一个模式背后，他的竞争力的要素成立不成立?他是不是有很强大的竞争力的要素。
举个例子，比如我们去吃麦当劳，就是一个普通的快餐，你表面上看麦当劳没有什么核心的竞争力，做个吃的谁都可以做。但仔细研究你会发现，麦当劳很可怕，首先他提出了一个全新的快餐标准，说站在这儿3分钟点餐，买单，我们人谁会饿到3分钟不吃就死掉的地步。但是我们知道麦当劳这样的服务才是一个快餐，这就说明什么，你已经被麦当劳教育过了，你已经接受了一个快餐的服务标准，就是3分钟。但是，你要想学习麦当劳，做3分钟的时候，你会发现这条路，对你的系统模式，供应链的管理的门槛就很高了。
为什么我们会提出我们新的租车方式叫提前1小时预定，按时计费，这就是我们为租车行业提出了一个全新的标准和主张。如果别人未来也要有竞争就发现不容易。要具备这一点有几个要素，有海量的车，第二，车辆必须要基于智能，移动终端的能力必须足够的好。我们这些综合要素，就变成我们这个商业模式，新的模式说，这既是一种新的模式，而这种模式之下，又对你的竞争力的要素提出了很高的要求，这不是一个普通的公司能做到的。
当然，我不是说不能做到，一个传统的互联网公司可能做线下的运营非常困难，租赁公司做这个对他的IT又是一个非常大的挑战。所以，这个时候竞争的优势有变成你提出了一个全新的标准，经过你的市场调研，如果再有竞争对手模仿你的时候，就会发现这个门槛儿比较高，不是人人都可以进来的，这就是我们的整个竞争的战略眼光。
