没人知道刘强东到底要干什么，因为在众人眼里，他一直在做一桩赔本的生意：高投入、高风险、盈利日期渺茫……一段时间内，京东的前途，成了一个让人戏谑的“谜语”：大家猜猜，京东剩下的钱还能烧多久?
当当网CEO李国庆猜是5至7个月，在他眼里，今年的8、10月份将是京东商城的“大限”;当然，在刘强东看来，这个所谓的“大限”，就是李国庆说大话“遭雷劈”的日子。
刘强东心里很清楚，“赔钱赚吆喝”并不是自己想要的，这仅仅是一个策略。“京东想学亚马逊。”电商观察家杨平明告诉笔者，“然后依靠服务、云计算、物流和庞大的内容库实现盈利。”
它是网上3C卖场，同时也是物流公司，还是一个网络“大百货”，它想成为第二个“亚马逊”，它就是京东商城，它一直在干着别人“看不懂”的事。然而，在其转型的关键时刻，一批“新电商”从半路截道而出，它们有着强大的线下优势，出身不同却注定殊途同归。它们有一个同样美好的愿景，那就是只要熬过了眼下这一关，未来要滋润地赚钱，就不会有问题。
创业曲线：急行军扩张路线
京东是亚马逊的又一忠实追随者，只是它走的这条“创业曲线”有点离奇。3月30日，京东商城火车票预订频道上线，4月7日又匆匆收官。
京东让人“看不懂”的事情，还远不止这些：2月9日，京东商城上线酒店预订业务，尝试进军在线旅游;2月20日，京东宣布启动其电子书刊业务。而早在去年，京东就已涉足了百货、母婴、图书等行业。
尽管，这种“急行军”路线争议颇大，但有一件事它确实做出了影响力。2008年起，京东学习亚马逊，开始自建物流，凭着强大的物流配送服务，京东聚集了不少人气。有业内人士分析，按照这种上百亿的大手笔，京东未来可能干掉昔日的快递大佬——顺丰。
京东的一举一动都在朝着亚马逊靠拢：自建物流、搭建技术平台、开放服务……利用流量优势，转型销售旅游类、内容类等高毛利产品，然后提供配套服务，最终实现盈利。京东期盼自己一夜之间成为“大百货”，心里打的其实就是这个算盘。
只要日后平台质量搭建得过硬，京东就能实现稳当的盈利：看着别人吭哧地干活，靠着配套服务，自己却能滋润地赚钱。相比京东“挣一个钱花四个”的现状，那种坐地收钱的感觉，诱惑力要大得多。
低毛利率：一个争议的开始
虽然中间的路途很漫长，但京东本可选择一个更好的开始。2008年6月，京东完成3C产品的全线搭建，成为一个名副其实的3C网购平台。然而，众所周知的是，3C在网购的销售比例中非常小，并且整体的毛利率非常低。
“高毛利的产品轮不到他做，携程、淘宝、盛大之类的大玩家都已经根深蒂固了。”杨平明表示。携程网的在线旅游、盛大的电子书……毛利率都很高，京东早就看准了，因此在今年，这两个行业京东全部涉足了，它的“亚马逊”战略已初现端倪。
刘强东就没想赚钱，他要的是规模，要的是流量。只有这样，他才能走上最终的“亚马逊”之路。很多人说他“愚蠢”，因为低买高卖的模式很“傻”，在互联网上很难行通，这其中包括马云。
中国的电商打仗从来缺乏章法，在销售规模与盈利的问题上，它们往往会不惜一切地选择前者。对此，苏宁易购执行副总裁李斌则认为，若是不加考虑地疯狂扩张，会加大企业的资金压力，陷入运营困境。他的看法是，最理想的战略在保证适当盈利的基础上去完成销售目标。
但对于刘强东来说，3C只是他聚合人气的一个切入口：以平价、低价、甚至倒贴的方式把东西卖出去，然后提供便捷的物流服务，吸引买家。虽然“烧钱”烧得紧，但这个阶段过去后，京东商城就会“很爽”。
半路杀手：线下强大的“新电商”
然而，瞄准这条路线的不只是京东商城，当时的情况是，一批传统3C零售企业在电商的风靡之下纷纷苏醒，它们集体追赶“触电”的大潮：2010年2月1日，苏宁易购正式上线;也就在同年，国美宣布斥资4800万元收购库巴购物网80%的股份。
自京东商城选择“伸腿”3C行业的那一刻起，就预示着即将要发生的一切：遭遇传统3C零售企业的围攻。因为，京东日后要走的路，它们恰好也要走。今年3月份，苏宁易购董事长张近东将“战略”公开化：要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。自此，两个原本走着平行线的陌生人开始“交合”，陷入了水深火热的竞赛阶段。
对于京东而言，这批半路杀出的竞争对手很不一样。苏宁易购是苏宁电器旗下的电子商务独立子公司，共享着苏宁电器供应链：采购渠道、物流等。也就是说，四年来京东一直在干的事：自建物流、疯狂扩张渠道……苏宁电器已经干了二十几年。
苏宁易购执行副总裁李斌表示：“与纯电商相比，具有传统企业基因的新电商优势在于拥有强大的资本支持，在资金、供应链、物流配送有优势。同时传统企业也具有品牌、知名度和美誉度的优势。”
走同样路子的还有国美库巴网，但由于系列的高层“内斗”，导致其零售额一直落后于老对手——苏宁易购。据艾瑞咨询数据显示，在2011年中国B2C购物网站市场份额中，苏宁易购、库巴分别以3.3%、1.2%的市场份额排在第三、第八位。易购的头顶上，正是拥有17.2%市场份额的京东。
应对法则：用钱“烧死”它们?
传统“大佬”加入战争后，消费者逐渐发现，京东的商品正在失去价格优势。在共享传统连锁的采购成本后，“新电商”的价格优势更为明显。拿当前较火的几款数码为例，三星I9220(釉白)的京东价为4999元，而易购则是4988元;而另一款三星MV800的国美网上商城价为1480元，京东价为1488元。(以上数据均来自一淘网)
与纯电商相比，具有传统企业基因的“新电商“有着自己的优势：资金、渠道、物流配送……线上、线下相结合能共享物流、采购成本，售后服务也更为扎实。但这条路，偏偏京东商城没办法走。
都是以3C行业作为起点，但二者“交火”后的结局难以预判：一个是亚马逊的忠实追随者，一个是传统零售的半路转型。尽管起点不同，然而，从二者布局的“大平台”战略来看，它们终将殊途同归。
“按照我们的规划，物流、售后服务都将是我们后期的盈利来源，甚至可能成立单独的服务公司进行运作。另外，还会在家电、3C、百货、图书等销售品类的基础上，继续拓展快消品、虚拟产品，以后苏宁易购可以满足消费者在衣食住行上的所有需求”李斌表示。
“目前，京东的线下还没法与它们比，但物流体系建起来后就谈不上了。”一位资深IT分析师告诉笔者，他认为，京东迟早会抛开毛利低的3C，最终走上亚马逊的路子。杨平明则认为，如果京东一定要争夺3C这块“蛋糕”，只能采取“战略性”亏损，进而把对手打掉。但那时候，京东可能又将掉入“烧钱”怪圈。
亚马逊之路：钱根本不是问题
其实，要抢先走上“亚马逊”之路，钱根本不是问题，或换句话来说，“钱是最次要的问题。”杨平明认为，要做一个像亚马逊一样的公司需要的条件太多了，“创始人的眼界，资本的环境，政策的环境，还有竞争环境。”因此，对于京东的“烧钱”行为，他表示很“看衰”。
在转型“大百货”时，京东忽视了一个重要问题：每个品类都必须有强大的运营、采购、分销、售后的能力。“你到哪里找那么多人才去管理各种品类呢?库存的管理就是个大问题。”杨平明如是分析。
京东现走在亚马逊的“初级阶段”，总体来说还是略显激进。它现在的想法是：自己卖3C产品又苦又累，要是去卖电子书，卖旅游产品该多好啊，问题再拓宽一步，要是去做百度多好啊，做腾讯多好啊，做亚马逊多好啊。
“问题是他们的核心竞争力就在这块(3C)，不是短时间想换就能换掉的。”杨平明表示，亚马逊的成功难以复制。完成“大平台”战略，天猫有着顽强的生态，苏宁易购有着强大的线下支撑，但是京东有什么?
再回到问题的起点，按照原有的路子走下去，京东的钱还能“烧”多久?
电商与“新电商”主要区别
京东商城(电商代表) 苏宁易购(新电商代表)
成立时间 2004年 2010年
排名 第二 第三
市场份额(2011) 17.2% 3.3%
核心优势 良好的用户体验，便捷物流最为突出。 强大的资本、线下支撑，有品牌美誉度。
自身短板 渠道较乱、质量缺乏保证，模式存争议。 起步较晚、市场份额暂时落后。
平台业务 3C、图书、服饰、旅游、食品等，经营范围较大。 3C、图书、家纺、服装等经营范围较小。
采购渠道 厂商、代理商、经销商等，无线下共享。 厂商直发，可与线下共享渠道。
价格水平 采购规模较小，无法与线下分享，无价格优势。 采购规模较大，可以线下分享成本，有价格优势。
投入重点 仓储物流、IT平台、人力、采购等。 信息平台、人力、采购等。
盈利模式 低买高卖，至今无盈利。 传统零售的线上延伸，2011年已盈利。
未来走向 利用流量优势，转型销售旅游类、内容类等高毛利产品，然后提供配套服务，最终实现盈利。
