4月17日消息，据国外媒体报道，由于创新缺乏和内斗严重，索尼公司的下滑将不可不免。新任CEO平井一夫的“新战略”料将难以扭转颓势。
以下为文章内容：
灯光变暗，人群安静下来，提词器开始闪烁。
平井一夫走上讲台，脸上闪过一丝迷人的笑容：这正是表演的时刻。在这位索尼公司新任CEO上周四站到摄像机前的时候，索尼公司的气氛有些奇怪的乐观。平井一夫阐述了一项战略，他声称，这个战略能让逆境中的索尼重新开始盈利。
“索尼改变的时机正是现在”平井一夫说。他在今年4月1日正式接任了索尼CEO的职位。他在摄像机前摆好了姿势，伸手比出了“第一”的手势。“我相信，索尼是可以改变的”他说。
不论在公司内部还是在外界人士眼中，大家都不是那么确信。
这是因为，曾经象征着日本的技术威力，曾经凭借Walkman随身听和特丽珑电视轰动世界，曾经用收购哥伦比亚电影公司这样的大手笔震动了好莱坞的索尼公司如今正在为了生存而挣扎。
事实上，索尼的挣扎并非个例——这只是日本工业经济大衰退的一个典型案例。“日本公司”在人们眼中曾经是固若金汤的，更不用说索尼本身了。而如今，索尼和其他很多日本制造业企业已是四面楚歌：日益崛起的亚洲对手、升值严重的日元，而索尼还特别面临着创意不足的问题。
索尼公司上周宣布其2012年度亏损将超出预期的时候，没人为此而特别吃惊。毕竟索尼自2008年以来便一直未能盈利。该公司现在预计2012年将亏损64亿美元。原因很简单：索尼多年来一直未能推出轰动性的产品。
资本市场的反应快速而残酷。索尼股价上周五报收于1444日元(约合17.83美元)，索尼目前的股价只有10年前的四分之一，大至与1980年代中期Walkman横扫市场时的股价相当。索尼的市值面前只有三星电子的九分之一，只有苹果公司的三十分之一。
虽然日本仍有许多消费者是索尼品牌的忠诚追随者，但有些人似乎已经开始放弃这家公司了。
“索尼差不多快完蛋了”原索尼公司高管Yoshiaki Sakito说，“我看不到索尼重振雄风的可能。”
索尼的衰落是错失机遇和灾难性内斗的结果，也是因为骄傲的索尼不愿意或者说不能够接受全球市场变化的现实。
索尼最严重的错误在于错过了近十多年来最重要的几次技术浪潮：数字化、向软件的转型和互联网的重要性。
索尼公司涉足的领域一个个地被颠覆性的新技术和出其不意的对手所突破——从硬件到软件到通讯到内容。而对索尼而言，这些变化只不过是显出了公司内部的冲突和分歧。
凭借着与唱片公司的关系和电子产品方面的根基，索尼本可以大大早于苹果公司发布自己的iPod。索尼联合创始人盛田昭夫早在80年代就已经预想到，可以通过数字科技与多媒体内容的结合来达到具有竞争力的全新用户体验。
而这却没有成为现实。起初，公司里的工程师们抵制媒体部门的权力。公司随后又开始考虑，应当如何在允许消费者下载复制音乐的情况同时不影响唱片销量或是公司与艺术家之间的协议。索尼找到了自己的办法：以其早期数字音乐播放器为例，它支持的是与迅速发展的MP3格式不兼容的专有格式。
等到索尼能够让不同部门互相合作的时候，它已经丢失了两个重要的阵地：电视和便携音乐播放设备。它在平板显示器和数字音乐播放器市场上都姗姗来迟。
由于销售不尽人意，索尼在旨在对抗iTunes的Sony Connect在线商店推出三年后便将其关闭。自此之后，索尼一直没有推出能够与之相当的服务。
与此同时，来自韩国、中国等地的成本较低的制造商开始蚕食索尼和其他高端电器厂商的市场。随着索尼品牌渐渐失去光辉，它的高定价策略已经越来越难延续。
“索尼这时候需要的是一个战略，任何战略都行，因为这样总比没战略好，”新加坡国立大学商业策略研究所主任、《索尼与三星：电子巨头全球争霸的内幕故事》一书的作者张锡金说。
不过，在电子游戏市场，索尼仍然取得了成功——也许这是一个最能体现从独立消费电子产品向数字化、互联网化的世界的转型的领域。索尼在推销PS3的时候，把它视为一个集成娱乐系统，它可以连接电视和互联网，成为起居室里的娱乐中心。
但是，索尼对于硬件的执着影响了它的战略。由于PS3上蓝光播放器研发的延迟，索尼推迟了它的发售。由于售价远高于任天堂和微软公司的游戏机，PS3的销量受到了不小的影响。索尼在在线游戏领域也是步调迟缓，把先机留给了微软。
索尼的悲剧正是日本电子厂商整体衰退的缩影。尽管企业高管们忙着把问题推给影响出口的强势日元，更深层次的问题是，曾经富于创新精神的日本公司已经没了主意。当一个国家的竞争力已经不在人力成本或者是资金成本方面的时候，创意和创新便成了最重要的方面。
惠誉亚太区通信、传媒及科技企业评级主管史蒂夫•都罗斯近期表示，日本的消费电子制造商“已经在多个领域丧失了技术优势。”
“十年前，这些公司都还是重要的技术创新者，是很多电子产品和潮流设备的发明者与领先开发者，他们在电视、数码相机、便携音乐播放器和游戏机方面都曾领先于人，”都罗斯说。“而如今，日本企业已经很少有产品能毫无争议地占据领先地位，它们已经被苹果或三星等企业超越或是追上。”
不论是在私下里还是在公众场合，索尼的管理层都展现出了对这些重大挑战的深刻认识：公司需要让不同部门通力合作，需要更加一致的用户体验，需要创新。
但索尼公司最近几位领导人却很难在松散的公司中建立权威。主导索尼公司业务的仍然是骄傲而短视的工程师们，他们不喜欢合作。在他们当中的很多人看来，削减成本是创新的大敌——而创新正是索尼创始人盛田昭夫和井深大留下的遗产，盛田昭夫和井深大曾试图在公司中培养一种独立的文化。而他们在树立威信和控制部门经理方面也比现在的管理层更加成功。
索尼高管曾在私下里抱怨一些部门经理不听指挥，他们拒绝合作，拒绝分享信息。一位高管说，他曾吃惊地发现一位部门经理在被解聘后，很快又在另一部门重新上岗。(“也许他根本就没离开过，”他说，为了避免激怒上层领导，他要求保持匿名。)
2005年，索尼为了应对这些挑战而挑选了出生于英国的美国商人霍华德•斯金格担任CEO，而不是一手打造PS游戏机的久多良木健。斯金格曾因变革著称：在担任索尼美国公司负责人期间，他负责音乐、电影和电子产品业务，裁减了30000个职位中的9000个。
当年，就任CEO的发布会上，斯金格称他将“加速公司内合作，从而重振公司，推动创新。”
但他仍然没能打破索尼公司困局。目前，他仍担任索尼公司董事长。
索尼目前仍存在产品线重叠甚至竞争的情况，于此同时却还在扩展产品线：比如，索尼公司有10种消费级摄像机、近30种电视，消费者却很难在其中做出选择。
索尼的互联网战略也存在问题。它还没能建立音乐、电影和游戏的统一分销平台，直到不久前，这些产品都还各自有自己的销售网络，除此以外，还有PlayMemories照片视频分享服务等多个其他平台。
而现在，这些由不同部门开发的支离破碎的服务将被统一纳入索尼娱乐网络中，索尼称，这将成为唯一的内容销售平台。
一位在不满中离职的索尼原高管称，这些服务“外观和用户体验截然不同”，同时“高度分裂”。他说，“索尼一直在探讨网络的问题，但并没有非常明确的结论。”
索尼的悲剧所影响的不仅是它本身，还有整个日本。在美国，研发新技术的往往是没有历史包袱的年轻创业公司。而它们往往也会取代那些对市场变化反应缓慢的大企业。而在日本，半个多世纪以来已经没有大型电子厂商能跻身行业前列。而向索尼这样的公司尽管深陷泥潭，却还是吸引着日本的顶级人才。
在日本，全球资本市场的创新性颠覆还是一个敏感话题，公众仍然愿意站在大企业一边。成功创办了移动游戏开发商DeNA的南场智子曾在2010年表示，任天堂和索尼等公司“已经该退休了”，她希望DeNA成为日本十多年来第一个走向世界的新科技公司。她的话在日本博客圈掀起了激烈的争议。
索尼眼下的前途又在何方呢?专家表示，索尼应当着手削减产品线。索尼已经剥离了化学品等业务，部分分析师则猜测，持续亏损的电视业务可能是另一个被削减的对象。
平井一夫曾表示，索尼将专注于三方面的业务：包括智能手机和平板电脑在内的移动设备、照相机和摄像机、游戏。他也表示，索尼不会放弃电视业务。“电视是每个家庭的中心，”他在上周说。“也是索尼DNA中的一部分。”
有些分析师怀疑，曾经执掌亏损的游戏和电视业务的平井一夫是否是重振索尼的合适人员。他们指出，平井一夫作为斯金格的门徒，英语能力和管理能力一样成为了他被选中担任CEO的重要因素。
“根本问题是：如果你想被视为很酷的科技创新者，你首先必须创造出这些技术。索尼的问题在于，它已经多年没有这样的成功经历了，” 专注于顶尖科技公司品牌维护的管理咨询公司cg42创始人史蒂夫•贝克说。“毫无疑问，索尼品牌正在褪色。”
