最近，腾讯释放出重大变革信号，一改已有七年历史的组织架构，从原有的业务部门制(Business Units，BUs)转向事业群制(Business Groups，BGs)。根据报道，腾讯将把现有业务重新划成企业发展事业群(CBG)、互动娱乐事业群(IEG)、社交网络事业群(SNG)、网络媒体事业群(OMG)、移动互联事业群(MIG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)独立运营电子商务业务。
此消息一出，互联网圈内外议论纷纷。一个令人好奇的问题是：腾讯已经是中国最大的互联网公司，为什么还要变?
最有资格回答这个问题的当然是马化腾。网上已经有他和腾讯总裁刘炽平就组织调整问题写给员工的信，他在其中说道：“我们希望通过这次调整，更好的挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络;拥抱全球网游机遇;发力移动互联网;整合网络媒体平台;聚力培育搜索业务;推动电商扬帆远航;并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”
不难看出，腾讯此番调整意在按照互联网发展的几大方向和主流用户需求重新梳理业务和组织结构。但究其根本，隐藏在这背后的是腾讯深刻的危机感。
互联网变化日新月异，稍有懈怠就会错失机会，因为不能满足用户需求而被抛出潮流。过去三五年，包括社交网络、移动互联网、电子商务等等在内的新产品和新趋势层出不穷。正如马化腾指出的，谁能把握行业趋势，最好的满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是互联网行业的生存法则。
但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。腾讯过去14年的历史已经为其积攒了丰厚的产品经验，这是它的优势。但相信即便是马化腾，也不敢随便预言可以通过什么样的捷径直达未来。唯一可以肯定的是，互联网还会更彻底地改变社会结构，随之而来的是越来越多元的用户需求。
马化腾在信中承认，各个业务部门虽然不断与时俱进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。“所以在这个时候，我们必须要聚焦客户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”
对互联网公司而言，变还是不变从来不是问题。变了不一定能成功，不变肯定会失败。而改变的方向，就是放弃生产者的逻辑，更加深入到用户那里去。腾讯这次的大调整，已经是在朝这个方向走。
那么，第二个问题就是：为什么选择现在变?
当一家公司深陷泥潭时，往往会选择资产和组织上的重组，希望通过求新求变来寻找突破。但对腾讯而言，活跃账户数7亿以上，2011年营业收入285亿元，净利润就超越百亿，市值超过4300亿元，无论从哪个角度看，现在的它都处在巅峰期，即便保持不变，维持繁荣三五年应该没有问题。
通常越在辉煌中越难清醒地认识自己，但有经验的人都知道，过去的成功和庞大的规模正是危险潜伏之处。处在巅峰时，如果不能先放下既有的一切成就和包袱寻找新的方向，接下来唯一的方向只能是向下。
2005年腾讯第一次调整组织架构时只有两三千人，如今全员规模超过两万，一些规模稍大的业务部门人数就相当于当年的整个公司规模。大公司固然有资源和平台的优势，但也容易丧失小公司的激情与活力。所以，像马化腾说的，大公司要有变小的勇气。相比一些沉溺在一时显赫而错失大趋势最后不得不慢慢走向衰落的大公司，腾讯并没有迷失在既有成功中，而是保持了高度的警惕性和挑战自我的勇气，这点殊为不易。
每家公司都会阶段性地根据新市场和趋势做出调整，但更重要的是心态的转变和对核心价值的坚守。对一家公司来说，最大的问题不是缺乏新的管理思想或者错失哪个当红的领域，而是在应该盯住自己的终极目标时胡乱随波逐流，在应该与时俱进时固守成规。从这次的调整可以看出，腾讯正在努力按照互联网发展的逻辑对公司做出符合未来方向的调整，他们也承认后续一定还会有小步快跑式的微调。但不管怎么变，希望腾讯清醒地意识到，万变不离其宗的是“到用户那里去”、“始终站在趋势里”。
所以，这不仅是自2005年以来腾讯最大的一次业务再定位、组织再优化，更关乎腾讯未来五到八年能否再上一个境界，是对腾讯的一次彻底再造。去年6月的开放大会上，马化腾放言腾讯开放的第一阶段目标是打造规模最大、最成功的开放平台，并且扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”。如今，他正在再造已有14年历史的老腾讯，赋予其新的生命力。如果这两个“再造”取得成功，将是整个互联网行业的福音。
