21世纪，CEO们人人把创新挂在嘴边、侃侃而谈的时候，什么才是企业真正有效的创新之道?
在这方面，即使最具想象力的好莱坞也落伍了—电影中的未来科幻世界，DNA检测、虹膜识别这些最严密的安全措施紧紧守卫着公司的研发机密。事实上，哪怕在今天，将创新深锁于企业内部，都可能是一种过时的创新模式。
IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人李爱新认为，以往企业热衷于追求技术领先、通过树立技术壁垒、打造技术高地以赢得竞争优势。如深山练剑，以求一招慑服群雄。
在中国，这种“封闭式创新”经常被高调地贴上自主创新的标签。
回顾上个世纪，企业竞争遵循的依然是“扑克原则”，“好牌制胜”，只要拥有一项核心技术优势，就可以在市场上无往不胜;而为了让技术优势发挥到最大，最好严守机密，让对手不知底牌。封闭式创新，其实质是封闭的资金供给与有限研发力量结合，目的是保证技术保密、独享和垄断，从而树立绝对竞争优势。发展到极致的一个例子，是生产复印机的施乐公司甚至要自己开发专用的复印纸张。
但在互联网时代，知识和信息能够低成本地获取和传播，技术独享的壁垒很容易被瓦解，这种趋势使企业独创独享技术优势的想法越来越不现实:大量分散的知识工作者从忠诚于企业转变为忠诚于职业，进行独立的创新;小而专的企业借助风险投资，可以将产品和服务越来越快地投入市场;消费者和供应商了解了越来越多的专业知识，是他们而非企业自身主导着技术和产品的演进方向这些都使技术与产品的生命周期变得更短，对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。这种情况下，仅仅依靠企业内部资源、闭门造车式的创新不仅成本高昂，还往往使企业反应迟钝，产品和服务偏离市场实际需求。
哈佛大学教授亨利·切萨布鲁夫(HenryChesbrough)在2003年出版的《开放式创新》中最早提出该概念，他指出，现在竞争优势往往来源于更有效地利用其他人的创新成果。
这些观点也被越来越多的CEO所接受，IBM两年一度的全球CEO调查中，参与调查的1709位CEO中仅有4%计划在企业内部完成所有创新工作，即便在强调“自主创新”的中国，也已有高达63%的CEO准备与外部进行合作创新。
这意味着企业进行创新时，需要重整内外部资源，把内部员工和外部的供应商、顾客、研发机构甚至竞争对手都接入一个新的创新价值链中，打造一个崭新的生态群落。
研究人员总结了这些新的创新合作者的特殊作用：
员工
全体员工都可以成为创新的发动者，而不限于职业的研发人员。研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求，因此，只有集合所有员工的智慧，才有利于创新。
经销商
现在的竞争，是速度的竞争。速度可以使不完美的产品轻松取胜，完美的产品如果推出太晚的话，收益也可能很差。在新产品筹划过程中，越早让经销商获得新产品的信息，就能越早获得经销商对于新产品原型的反馈，有效地缩短创新时间，整个项目所节省的资金也就越多。
独立的知识工作者
宝洁公司认为，全球99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用，为此它设置了“外部创新主管”和分布在世界各个角落的创新侦察员队伍，他们每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式，找到对公司有利的重大技术突破和专家学者，共有50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。
竞争对手
与竞争对手也存在竞合的可能性，企业可以与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取政府补贴。
顾客
企业最重要的协作创新伙伴就是自己的顾客，特别是那些挑剔的顾客，如果能让挑剔的顾客满意，就能让绝大多数顾客惊奇。大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会，因此有必要将顾客从一个纯粹的消费者转化为一个合作设计者。
许多顾客往往要在试用了样品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顾客准确地知道了自己的需求，他们常常也无法向商家完整、清晰地表达。完全了解顾客的需求往往要付出巨大的代价，而且得到的结果也不甚精确。比较好的解决办法是不要再费心思去琢磨顾客的确切需求，而是为顾客配备必要的“傻瓜式”工具包，比如可以随意增加或减少新品的功能，让顾客自行设计和开发产品，范围包括从产品的小改进一直延伸到产品的重大创新。
大量的领先企业已经通过外部协作创新获益，利用隐藏在货架中的摄像机，宝洁测量出顾客看到样品时瞳孔放大的程度，即使通过顾客这种被动参与的协作创新，宝洁也得以改进新品性能。
令人遗憾的是，《IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》显示，目前，大量中国企业仍然倾向采取“向内”的自主创新，58%的中国CEO选择尽可能在组织内完成工作，与外部伙伴协作的比例远低于国外同行。IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人赵丽芳认为，知识产权保护不力等原因使中国企业在选择外部创新伙伴时疑虑重重。
此外，与大的外部伙伴进行协作创新时，中国企业也缺乏对等的实力，相对于国外企业整合内外资源进行创新，中国企业还处于加强自身能力的追赶阶段。
但协作创新模式显然是中国企业一次弯道超车的机会，它使企业创新的成本大大降低，从而提供了后发先至的可能性。而追溯中国企业以往的历史，“三结合”的鞍钢宪法、群众路线，如果剔出其中的政治含义，也能依稀辨别出协作创新的原始模式。
在中国互联网相关行业，这一点可能更为明显，论坛、即时通讯工具都能够成为支持开放式创新的平台，将新品在网上交由粉丝测评，根据其意见改进，即是一种成功应用。李爱新认为，那些不是强调技术领先、而是由品牌、消费者需求主导的行业，更适合协作创新的模式。
协作创新自然有代价，开放之后，企业的机密和信息都可能流失，但相对落后于创新的未来趋势，这仍然是风险最小、效率最高的选择。
自主创新不意味着完全“国产”
——摘自《IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》
对比国外同行，中国CEO们有着更强烈的创新诉求，然而，他们在与合作伙伴协作共同创新方面却表现得更加犹豫。
业绩出众者的选择
在过去十年间，中国CEO和国外CEO们共同见证了信息化和其它技术发展对整个行业颠覆式的影响。如MP3的出现使随身听行业举步维艰，数码相机行业的兴起对传统胶片业破坏式的冲击，网络媒体的兴起令报纸等传统媒体不得不思考如何转型，云计算的兴起对现有IT界的冲击。
参与本次访谈的CEO们丝毫不掩饰他们的焦虑，“下一个影响我们行业的技术是什么?”“我该如何参与到这项颠覆性的创新中来?”面对外界复杂且多变的环境，企业发现完全依赖自身进行创新几乎无法成功。过去数年间，外部合作已成为一种普遍趋势。在2008年，只有刚过半数的CEO计划广泛开展协作，但截至今天，已经有超过2/3的CEO有此计划，63%的中国CEO也计划进行外部合作(见图1)。外部协作能带来的好处非常明显，CEO们在创新构思的来源上经常依赖于外部伙伴，在他们的问卷回答排序上，业务合作伙伴以及客户都排在最前面。
业绩出众的企业更倾向于和外部合作伙伴一起创新，那些业绩欠佳的企业则更关注于改善运营和重新定义自己的企业模型。业绩出众的企业更雄心勃勃地致力于创新目标，他们意欲颠覆整个行业。总体上，业绩出众的企业闯入其它行业的可能性要高出17个百分点，他们创造全新行业的可能性则高出15个百分点。
那么，成功的创新企业是如何积极开展外部协作的呢?他们与合作伙伴共同制定业务目标，构建业务流程，有些还搭建开放的协作平台供外部合作伙伴使用。
反思“快速跟随战略”
相比国外完善的创新机制和浓厚的创新氛围，中国企业家群体在创新上面临着独特的创新环境，如：
● 知识产权保护不力，缺乏完善的市场驱动创新体系，鼓励创新和逆向思维的大环境尚未形成;
● 中国目前的教育体制不利于创新型人才的培养与发展，主要可以归纳为不鼓励独立思考和创造性思考，由此造成毕业学生不具备高竞争的市场所必需的技能和经验;
● 中国的风险投资行业还不发达，对初创企业、高技术企业的支持力度不够;
● 缺乏不同组织间共同协作的良好氛围，创新思想和发明从学术机构到企业难以进行高效的转化，缺乏商业化的机制。
过去数十年，许多中国企业都成功地采用了“快速跟随战略”。这意味着，在其它企业投资并实验新技术时，跟进企业只是坐等、观望;一旦新的产品或技术取得成功，跟进企业马上进入该领域。然而近些年，技术周期越来越短，最佳投入回报期也随之缩短，快速跟随战略显得不再那么有效，这就要求中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期，也就是说，不能再做创新的追随者，而应该成为创新的引领者。
面对这种环境，在未来3-5年，中国企业在制定运营战略时，有82%的CEO更期待引领创新，而不再是推动快速跟随战略。相对于国外同行，中国CEO们更期待从新来源(新产品/服务、市场或行业)中获得更高利润。
越来越多中国CEO不仅意识到创新的重要性，其中不乏佼佼者已经走上创新之路并已经开始享用创新带来的好处。创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。
有的CEO可能会提出疑问，既然与合作伙伴协作创新，是不是不需要自主创新了?考虑到协作对创新的重要性，如果把“自主创新”理解为中国和中国企业自行创新，且不与其它经济体或企业合作，这种想法是行不通的。“自主创新”并不意味着所有的创新都必须是“国产”的。相反，中国和中国企业应该与合作伙伴分享创新成果—业务洞察和技术洞察，并开展持续的协作。
什么阻碍中国企业创新?
在过去的十年里，中国企业已经改变了全球市场以及供应链的格局，最显著的表现是，中国作为“世界工厂”提供了全球需求量巨大的价格低廉的商品。但是，中国企业正在准备走向全球化，力图在国际市场中赢得更大利润，确保持续增长。实现这一计划的重要路径就是开发并推出更多的创新产品和服务。
在为创新是否开展协作的问题上，有59%的业绩出众的企业选择为创新而开展外部合作，只有46%的业绩不佳企业做出同样的选择。令人非常吃惊的是，在中国只有43%的中国CEO们正在为了创新而展开外部协作，比例甚至低于全球业绩不佳企业(见图2)。
我们还发现在企业模式创新中，国外同行们更关注与外部伙伴紧密协作(71%)，显著地高出中国CEO(58%)(见图3);而中国CEO更关注的是致力于差异化活动，实现专业化(73%)。
综上所述，尽管中国CEO们有着更强烈的创新意愿并积极展望未来创新可能带来的成果和利润，但在创新方面，中国企业可能尚未真正认识携手合作伙伴共同创新的优势。中国企业常常受到组织自身缺乏有效的创新管理流程、内部协作不足，且知识产权难以界定的桎梏而难以展开外部协作创新。另外，由于中国企业仍处在增长和扩张阶段，其创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转向携手外部创新，期待能带来颠覆性的新产品或服务。
世界银行与国务院发展研究中心共同完成的《2030年的中国：建设现代、和谐、有创造力的高收入社会》中，中国政府强调，中国企业要从多个方面与外部合作，协作创新。该报告认为：中国政府致力于建立一个开放的创新系统，激励中国企业参与全球研发网络进行产品与工艺创新。中国企业需要充分理解合作伙伴的目标、驱动因素及发展策略，进而制定有针对性的协作策略。
为推进协作创新而变
随着创新压力和成本压力的不断增加，CEO们需要重新评估与合作伙伴的互动关系。随着组织之间的界限日益模糊，协作成为跨越多种职能的持续性任务。
● 使公司战略与组织保持协同一致。将贯穿整个企业的协作创新实践与企业的战略前景及创新目标保持同步。纵向来看，要使业务战略的创新目标与企业战略保持一致;横向来看，要重新定义现有企业部门的职能使之协同一致;
● 通过社交创新，实现差异化。拓展沟通与协作工具的应用范围，使同僚能突破组织架构限制实现无缝协作。整合数据资源，以发现那些意料之外、能带来双方互利的潜在机遇。运用云技术使跨区域、跨时区工作更容易;
● 扩大合作关系的范围。大部分组织都在采取协作创新的方式，但协作常常局限于特定的阶段(例如脑力激荡)或特定的职能(例如研发，而不是销售、营销或人力资源)。企业需要评估现有合作关系并拓展协作领域，要让合作关系发生在组织内的每一层，而不仅仅是公司高层;
● 分担管控挑战。协作各方应共同分担管控的任务，改变以往仅由某一方实施管控的做法，例如确定优先次序、制定决策和融资等。
正如技术对客户和员工产生的影响，技术同样为加深组织与合作伙伴的关系提供了诸多创新机遇，其中包括了自发的和精心设计的。它们都在互联互通中保持同步发展。
