中国互联网历史上规模最大的一桩换股合并案宣布完成。急速发展的互联网视频行业竞争格局已被46岁的古永锵永远改变。
他的武器是：3亿互联网用户，以及尚未为人熟知的业务整合能力。
对于外界一厢情愿地为他塑造的形象，古永锵有点不以为然。在文字记者的描述中，这位中国最大视频网站优酷网的创始人勤奋有礼笑容可掬，却又隐藏极深难以亲近;他拥有高超的财务技巧，在个性分明的互联网视频行业，就像一身西装革履、却误闯了狂欢派对的金融家……
他尤其不喜欢“西装革履”、“金融家”这些比喻。“我只做过创投，从来没做过投行，硅谷做创投是没有人穿西装的”，8月初，在北京接受《周末画报》专访时他这样说。哦，他刚刚参加美国太阳谷峰会回来，在那里听沃伦·巴菲特和杰夫·贝索斯唠嗑了一阵，又跟蒂姆·库克聊了天，采访当天他仍然难掩兴奋：“库克说以后下一版的iOS和Mac OS X能直接将视频上传优酷和土豆。”
中国互联网还没有哪位企业家获得过这样的待遇呢。眼前的古永锵真是让人羡慕又嫉妒。但比起在太阳谷峰会上如鱼得水，多数中国互联网创业者可能更嫉妒他深谙资本运作秘密的能力。
有同行在微博上说他做得最正确的是融到最多钱，并因为敢烧钱而超过了土豆成为第一。对此他鲜有地在微博上反驳：“公司的成功不可能只靠创业者，也不可能只靠资本……其实，我做运营的经验远超于财务”。对他来说，如此公开表达自己的观点实属难得，在优酷网CEO古永锵的认证微博上，绝大部分内容都与网站视频和服务相关，一不小心，你还以为自己点开了优酷网的官方微博呢。
人们是不会注意到古永锵丰富的运营经验的，至少在今年8月20日之前不会。谁叫优酷总能在危机爆发前的关键时机完成融资、又在最好的时刻赴美IPO、然后还能在中国概念破灭前完成增发呢?就连将中国用户规模第一、第二的视频网站合二为一，居然也没花费一分现金，完全以100%换股的形式完成。
8月20日，优酷土豆在香港召开股东大会，宣布双方合并案已获得股东们高票通过，这意味着，中国互联网史上规模最大的换股合并案宣告完成。数天后土豆在美国摘牌退市，一家名为优酷土豆的新公司随即诞生，并取代优酷在纽交所交易。古永锵出任新公司董事长和CEO，而土豆创始人王微将任非执行董事，淡出日常业务。这家市值达20亿美元规模的公司将通过旗下优酷和土豆两个网站控制近80%的中国互联网视频市场，这相当于有3亿中国人在网上看视频时会选用它的服务。
在合并的尘埃落定后，优酷和土豆两家风格迥异的网站业务应该如何整合?现在，属于业务运营高手古永锵的故事才刚刚开始。
三谈收购
新故事的起点可以追溯到2010年12月8日优酷成功登录美国纽约证交那天。意气风发的古永锵在纽约收到了王微的祝贺短信，他随即回复希望回到北京后能与王微见上一面。
过去几年，这对中国互联网最著名的竞争对手几乎每三个月就会在北京三里屯和上海长乐路的酒吧里碰面，话题从行业趋势到个人爱好无所不及。但这种和谐气氛几乎从不为外界所知，大家只对优酷和土豆热闹的口水战印象深刻。“我们都爱好电影音乐旅游，都有海外求学和创业的经历，有很多共同话题”，古永锵有点困惑，不明白为什么人们总爱夸大他与王微之间的差异。
对于2010年冬天的这次聚会，他是有期待的，一出机场就直奔王微在北京的酒店。见面时他提出了优酷土豆合并的建议，他希望借此快速扩大规模，加强优酷行业第一的领先优势。这一刻是绝佳机会──彼时市场排名第二的土豆正因为创始人兼CEO王微的离婚诉讼而暂停了上市进程。而在优酷递交IPO申请前一周，它已向美国纳斯达克递交了上市申请。有传言称，此时的土豆正面临资金链断裂的危险，如果上市失败，只能谋求出售。
但王微的回复是：既然已经启动了上市，就要坚持走下去。从纽约凯旋而回的古永锵说他特别能理解王微此时的感觉，对创业者而言，将自己创立的公司推上交易所，其意义已经超乎一般商业行为，它仿佛是创业生涯中的青春期总结，无论是好是坏，总要经历一次。
事实上，在更早的2009年，两人就已经探讨过类似的可能性，但最终因为双方没有上市难以估价而作罢，“这次再谈，就已经是第三回了”。与前两次不同的是，这回中国视频网站的估值有了基准(因为行业最大的优酷和土豆都先后上市)，热播内容的版权价格推向泡沫定点(因为搜狐和腾讯先后斥巨资加入版权竞购)，行业整合一触即发(因为大家都被内容成本压得无法透气)……更重要的是，2012年初，土豆想卖，正在考虑好几个买主;优酷想买，也在商洽卖家。有消息称当时优酷最爱的是爱奇艺，后因为条件无法谈拢而搁置。古永锵笑着说：“真是天时地利人和都凑在一起了”。他喜欢在“天时地利人和”都齐备时采取行动，就像优酷网一直到2006年年6月才上线公测一样(这比土豆晚了将近一年)，尽管这样令他永远无法成为先驱。但这又何妨?他要的不是先驱的光环，而是最后的胜利。
大者恒大
来到中国大陆18年，古永锵呆过咨询公司，做过创投，然后又在搜狐从CFO干到总裁，中间跑过市场谈过判，上过市管过人，也被冷藏过，然后离开旅行闭关。当他在39岁决定选择互联网视频重新出发，建立自己的王国时，他早已不是什么互联网新人了。
他比任何人都清楚，互联网视频行业与互联网的其他领域一样，要成为赢家，就必须拥有比任何对手都多得多的用户数量──一笔笔让人咂舌的融资和投资，都只为了提供更丰富的正版内容、改善体验，从而吸引更多用户和流量，再以此获得广告费。在这种逻辑下，任何不利于规模扩张的行动都是不智之举。看看优酷是怎么超越土豆的吧：2008年，土豆和优酷开始转向正版内容，但不同的是，王微认为行业正处于“带宽成本压力”时代，减少了对带宽的投入;而古永锵则始终在增加这项支出。
经此一役，优酷奠定了市场第一的地位，并在收入上一直领先。根据易观国际的数据，2011年第四季度，优酷的广告收入占互联网视频整体收入的21.8%，土豆以13.7%排名第二，第三是搜狐视频，为13.3%。
另一方面，行业整体收入也在增长。还是易观国际的数据：从2010年第四季度算起，6个季度以来中国网络视频广告收入的平均增长率超过了20%，在2012年第二季度已经接近20亿元人民币。
“这个行业收入模式已经非常清晰，同时也正处于快速成长期，大家都必须持续投入。”古永锵说，“如果不成规模，到这个阶段基本很难生存。”无论从降低成本还是增加收入上考虑，实现更大的规模效应都是不二之选，在此逻辑下，还有比市场第一名与第二名合并更好的选择么?更何况，如果优酷不出手，土豆将落入某个竞争对手手中?
合并确实产生了立竿见影的效应。集团总裁刘德乐在接受媒体采访时透露，优酷土豆合并后，整个行业平均版权售价从去年七八十万元人民币一集回落到目前的三四十万。
在优酷土豆身上，合并带来的正面效应直接反映在广告收入的增加上。今年第二季度，优酷净收入较去年同期增长96%，达到3.874亿元人民币，而土豆净收入也录得47.3%的增长。不过两家网站的成本也出现了不同程度的上涨，这为它们在第二季度带来将近两亿人民币的亏损总额。对此，古永锵的解释是，目前财务报表上的成本飙升主要是由去年购买高额版权而产生的，“合并后成本的控制效果最快要在一年以后才能反映在财务报告上”。
去重存异
现在，更迫切的任务是如何将两家看起来风格迥异的网站进行整合。
在合并完成后，优酷土豆公司旗下将分成优酷网、土豆网和搜库(互联网视频搜索服务)三大业务。
在新的架构下不同业务整合的大原则是：“需要规模化的要合(并)，如媒体合作、技术后台等;需要差异化的要分开，如品牌定位、自制内容、页面风格等。”8月20日，在宣布合并案获得股东通过的发布会上，古永锵这样说道。
简而言之，所有直接与用户接触的环节，都将实施差异化运作，由不同团队负责，而那些隐身其后的后台内容，则会全面打通，在这个层面上，优酷和土豆的差异将完全消失，剩下的只有更高效的算法、更全面的数据库、更低的后台运营成本、更强大的议价能力……他认为这将是达到一箭双雕的效果：既能实现合并带来的规模经济，又能保留甚至继续强化优酷和土豆的不同定位。
从一开始，优酷就希望吸引主流观众的眼球，而土豆则是创意和文艺青年的最爱。现在，它们各自的特色必须继续保留，这关系到新的公司能否继续留住3亿互联网视频用户的心。
在过去5个月，一连串旨在保持两大网站差异化的行动已经全面展开。一个隶属于合并委员会的内容团队，几乎每天都聚在一起，他们拿着最近几年记录着优酷和土豆页面每个细小变化的存档进行比较，仔细分析，希望搞清楚为什么两家定位如此不同网站，最后会变得越来越像。
“激烈竞争只会让竞争者慢慢变得一模一样，但在合并后，我们可以从公司层面上保障它们各自的特色，例如通过在土豆上主推更多动漫内容，在优酷上制作更多励志选秀节目，从而让它们的品牌更加突出，吸引更多不同的用户。”古永锵强调，这种好处是合并上下游企业时无法体会的。
而在两家网站后台的技术团队中，“去重”成为了合并以后的关键词。
“来自优酷和土豆两边的产品技术部门经常聚在一起，讨论诸如算法，数据库等等问题，有些时候大家会豁然开朗，因为有的地方确实是土豆做得更好，而另一些可能是优酷更擅长的。”集团高级副总裁、土豆网首席战略官于洲说，同一项业务，如果双方都有开展，那就保留做得更好的那一边，多出的人员则会被安排负责其他领域。这被古永锵视为合并产生的规模效应之一：“目前我们的研发人员总数达到五六百人，原来很多没有精力做的研发项目，现在都可以推开了。”
安抚人心
不过，上述所有措施设计再精妙，也必须由人来完成。在并购中跌宕起伏的人心才是最难把握的，在搜狐时代，古永锵就先后经历三次并购，他非常清楚无论设计多精密的整合方案，最后都可能毁在“人”身上。对优酷土豆而言，这点尤其突出。过去数年在市场上的你争我夺实在激烈，现在双方员工连心平气和地坐在一起都觉得尴尬──更何况，就在合并宣布前，两家网站还在激动地骂着口水战呢。
在这点上，古永锵行动迅速。就在3月12日公布合并消息后5分钟，他就与王微各自召集北上广三地员工齐聚会议室进行视频会议，并做出不裁员的承诺;同时，他还在优酷内部强调，此次交易是“合并”，禁用类似“收购”和“并购”的字眼。13日早上10点，穿着土豆黃的古永锵和一身优酷蓝的王微去到土豆网北京办公室与员工交流;90分钟以后，两人又来到优酷北京办公室交流;紧接着下午5点，两人又到了土豆上海办公室……整整一天，古永锵和王微行程密锣紧鼓，从北到南，目标只为迅速平复合并后网站内部的心理震荡。“那些天，他们的行程计划要精确到分钟”，于洲说。
但员工的心绝对不是一次交流就能被成功安抚的。3月16日，优酷土豆在北京郊外进行旨在相互沟通了解的团队活动，随后成立了合并委员会，负责合并之后的内部协调。之后，委员会每周在优酷北京、土豆北京和土豆上海三地轮流例会，销售和市场团队的会议室则在北京、上海和广州三地轮番转换。“几乎每周都有员工活动，比如优酷土豆杯篮球赛，大家一起烧烤，销售则在一起唱歌。”于洲说。
哦，差点忘记，5月份土豆员工的体检标准就已提升到优酷公司的水平，从原来每人250变为450元。还有还有，就连每周五也仿照优酷那样办起了周末关怀，土豆员工周五下午的公司福利从此多了一份时令水果。
所有安抚手段看起来都是如此琐碎，却效果明显。看看宣布合并3个月后优酷土豆委托麦肯锡做的一次企业文化调查吧。这份不记名、需要40分钟才能填完的调查问卷吸引了优酷土豆79%的员工参加。这是一个让人惊喜的数字。“麦肯锡说，这样的调查一般能收回70%的问卷就很不错了，结果我们是接近80%。”于洲说，这是某种能表明员工对合并态度积极的讯号。
调查中员工对合并的态度让于洲印象深刻，“80%的人表示支持，剩下认为可以接受和表示质疑的人各占10%”，他认为这是上面提及那些沟通措施虽然看起来微不足道，却作用巨大，“如果调查在三四月份的时候做，效果肯定不会这样。”
还有什么更宏伟的证据?于洲想了一下说：“合并后，土豆90名关键人才和后备人才没有一人离职。”防止这些业务精英流失对新公司的业务整合非常重要。在整个三四月份，古永锵和于洲对这90名重点员工一一对话，经常用一个下午去聆听一名员工的想法。“现在对这些同事，有时候他比我了解的还多。”于洲说。在合并后，他负责土豆方面的业务整合，直接向古永锵汇报。
“视频行业有它的专业性和门槛，现在在用户规模、品牌和收入转换、团队凝聚力上我们都已经建立起优势，”古永锵说，“很多大公司在自己的立足之地很强，但跨出去它的优势就没有想象中那么明显。我们不会轻视对手，但这次合并正让我们跟对手之间的差距拉大。”
“这只是优酷土豆这部连续剧的第一集”，他说。在这一集，古永锵高超的业务运营能力还尚待财务数字进一步证实，不过至少他已经证明自己的远见以及对不同文化和人的整合之道。
