2012年初，有业内人士预计，凡客必死无疑。2012年底，陈年不仅兑现了凡客第四季度盈利的承诺，还找到了解决库存之道。
在艾瑞咨询发布的的《2012年中国服装网购市场研究报告》中，凡客占中国服装网购市场份额的7.2%，位于天猫之后，排名第二。
凡客的与众不同之处在于，它是唯一自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。这意味着，在天猫、京东商城、苏宁易购等电商为争夺平台规模大打价格战的时候，凡客为中国电商探索出了另一种可盈利的模式。
对服装行业来说，2012年并非好年景，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。
凡客用五年将销售规模做到了65.4亿元，如果仅从服装品牌的角度去对比，李宁公司用十年才到达10亿元的销售规模，现在也不过80亿元左右的年销售额。但凡客显然也经历了库存之苦。
2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。
凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50%，仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以控制供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。
有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快……陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变，这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。
凡客相关负责人表示，原先库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。
汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为，凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。
经过一年的改革，陈年意识到，只要回到用库存周转效率来平衡规模和利润的常识，凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润，“品牌即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”
其实在库存周转方面，不少淘品牌已悄悄实现了ZARA的速度。以韩都衣舍为例，夏季衣服从下单到返单只需十天，每天上新量保持40款，电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。韩都衣舍CEO赵迎光说：“互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹取得爆发式的增长，但是基本的商业规律并未改变。”但淘品牌最大的问题是，无法快速实现规模扩张，韩都衣舍和裂帛的成立时间与凡客差不多，但其规模与凡客的65.4亿元相去甚远。
陈年也承认自己正在学习淘品牌快速周转的能力，以及出新品的能力。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。
1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。
为此，陈年提出凡客要建立两条供应链：一个是以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链，另一个则是以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。业界将此形容成：优衣库+H&M或ZARA模式。去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。
陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。
