虽然创始人迈克尔·戴尔尝试了一个非同寻常的战略“壮举”：让一家创立了30多年的公司回到“原点”。但鉴于该公司过去两年在PC市场不怎么成功的表现，有关迈克尔·戴尔是否有能力重振戴尔的质疑一直不绝于耳。
9月12日，在戴尔公司CEO迈克尔·戴尔(MichaelDell)和银湖资本提高5亿美元的收购价码之后，持续7个月之久的戴尔私有化方案终于获得公司股东的通过。科技领域史上最大规模私有化交易尘埃落定。
私有化的PC诅咒
从乐观的角度看，这位49岁的创始人终于从激进投资人卡尔·伊坎(CarlIcahn)的公司争夺战中全身而退，并得以使这家以他名字命名的企业成为一个可以彻底塑造的组织。但人们开始担心，在这位曾经取得过巨大成功的创业者看来“公开市场上做不到的事情，在公开市场之外又能有什么作为”?
对此，迈克尔·戴尔表示，公司正“把重点从每个季度的业绩转向长期发展，关注未来5年或10年的前景，并加倍下注为戴尔用户提供服务。”
9月14日，私有化表决通过之后，在接受美国CN-BC采访时，迈克尔·戴尔称，“我们通过进攻扩大了份额。这是很多人熟悉的那个戴尔，你会看到我们再现辉煌。”这位不同寻常的企业家估计，戴尔公司所处的计算机行业规模高达3万亿美元，而戴尔的份额约为2%。而其他诸如服务器、基础设施和存储能力的领域，戴尔也将有所作为。“我们是为数不多的规模仍在扩大的企业之一，至少现在如此。”他说。
但就在戴尔的股东们批准这项价值约249亿美元的私有化交易的前一天，标准普尔将戴尔的信用评级从“BBB”下调至“BB-”的“垃圾级”评级。惠誉评级指出，由于持续面临定价压力及PC销量下滑，戴尔面临更大风险。
这就像是一种暗喻，私有化是戴尔的一个“新篇章”，但无论戴尔怎样铺设未来，终究无法逃离PC的诅咒。
目前，低利润率的PC业务在戴尔上半年运营利润中所占比例约为三分之一，仍旧较高。而据戴尔8月发布的财报显示，该公司第二财季净利润比去年同期下滑72%，净利润连续第七个季度出现下滑。
毫无疑问，个人消费和PC市场太过拥挤了。在因错误理解市场而饱受抨击之前，戴尔也曾像一样备受推崇，不可战胜，但互联网技术将取代PC，成为IT投资增长的主要推动力。解决方案在IT需求的比重将上升，传统设备所占比重则相应下降。
这一点，早在2007年迈克尔·戴尔重新回归的时候就已经看清了。当时，PC和互联网领域的面貌发生了巨大变化，、英特尔、等老牌PC行业巨头均已风光不再。PC不再是推动公司利润高速增长的产品，戴尔需要的是将产品技术与全新的市场结合在一起的能力。
新战略关注中小型企业
戴尔的新战略是由迈克尔·戴尔制定的，他还负责这一战略的执行—将戴尔打造成一家企业解决方案公司，同时进军多个不同的领域，而不仅仅是PC。
过去几年，戴尔花了数十亿美元的资金收购了一系列服务、软件和硬件公司。将自己打造成一家面向中小型企业的一站式技术和服务商店，争夺那些IBM、惠普、甲骨文和埃森哲等公司“不屑”的中小型企业用户。
但那些PC之外的新业务，比如收购自佩罗系统获得的医疗保健咨询和服务、收购Compellent获得的数据存储业务，与PC业务有着不同的生命周期，不同的财务管理模式，这决定了他们有不同的利润和资金转换要求。在它们成长到足以为戴尔重新带来辉煌之前，需要长期的投入，需要漫长的培育。
迈克尔·戴尔需要证明他所信奉的独立、自由和冒险的信条，在28年后仍然是正确的—但这是一条基于“硬件基因”的复兴之路。
按照之前设定的战略目标，戴尔将成为除PC业务外，提供包括基础架构到整个系统在内的，全系列硬件产品和云计算及咨询服务在内的全能型厂商。如果失去PC，戴尔将失去与企业客户直面的话语权，所谓的“端到端解决方案”将只是一些产品和技术的碎片。而戴尔在IBM、惠普、甚至甲骨文这些竞争者面前，将变得更加面目模糊，可有可无。
这也是为什么和多数行业分析者的看法不同，戴尔不打算放弃PC的原因。而且迈克尔·戴尔否认了戴尔会进入手机市场的传言。虽然曾有消息显示，戴尔成立了一个新的业务部，致力于开发通讯及移动设备，以及移动互联网设备的软件。
所以在私有化争夺白热化的2013年6月，戴尔仍宣布在成都的全球运营基地正式投产。该基地作为戴尔全球供应链的重要一环，用于生产戴尔台式机产品，总产能可达每年700万台。戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达表示，“在PC市场持续的投资，是为了帮助戴尔为客户提供更高质量的产品、解决方案和服务。”
不是戴尔舍不得PC，是戴尔离不开PC。
Gartner预计，全球IT开支2013年将达到3.8万亿美元，较2012年只增长4.1%。原先以廉价硬件产品为基础的销售模式，将让位于高利润率的系统和解决方案。
将赌注押在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上，或许是一个选择。如迈克尔·戴尔所说，云计算领域以及新兴科技都将需要戴尔的服务器、基础设施和存储能力。
但私有化并不会迅速化解戴尔在利润、现金和回报方面的压力。没有它们，企业将破产，而且无法筹集资本或重金投入研发。
与此同时，多数的戴尔员工虽然对于公司完成私有化感到喜悦，但他们显然不喜欢再次冒险，这一点可以理解，过去20年，戴尔的员工因自己曾是PC行业中真正的翘楚而引以为豪，而不是乘坐在一艘行将沦陷的火焰战车上。
对于他们，私有化说明不了问题。因为就算有关戴尔战略转型的进程被反复揣想和描画，但它背后：大量全球各地的戴尔公司员工，在琐碎而无人提及的岗位上为这一梦想付出的艰辛努力，如果他们坚持相信这一梦想，则背负更沉重的压力。而且，他们绝大多数没有因为私有化而获益。
这样看来，迈克尔·戴尔和他的团队需要应对的问题，并不比埃洛普当初面对的“燃烧的平台”更简单，2011年，后者在他的备忘录中对诺基亚面临的快速变化的行业环境做了概述。戴尔需要的，不只是转型。
所以对迈克尔·戴尔来说，私有化之后最重要的事情是绩效和防守—明白自己要去往哪里，同时预知激进投资者伊坎会怎样袭击。
