今年是百度移动业务的爆发年。除了大手笔的并购外，手机百度、百度地图、百度云、百度手机输入法、百度魔图、百度视频、91桌面等13个应用用户数过亿，成为国内拥有超级应用最多的公司之一。百度是怎么做到的?
口述/百度副总裁李明远
想不明白也要先试
2009年的时候，创新和创业依然活跃，但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。但移动这一拨(机会)一起来，整个互联网世界的固有秩序，包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家知道大风要来了，要站到风口上去。小公司有机会，大公司一样有机会。这个时候不拼，往后看五年，可能就没有这个机会了。所有百度人都看到这一点，都被激发了，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，你坐在那个位置上，你的团队没搞出点名堂，你好意思出去跟别人吃饭吗?
百度的价值观，对创新、产品的理解，要求我们站在用户体验角度，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。尽可能把握大众需求而不是跟风，它是很理性的，但可能会导致员工有一点点保守，因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说，我们不去替用户决定他要什么，我们只做用户需要的。我认为这背后的逻辑是，弄明白了我就迈出这一步，弄不明白的时候，我宁可向前看一看。
PC时代，百度的基础比较好，微创新没有问题。看到机会了，可以先等等，看看别人怎么做，想得很充分了然后再切进来。但问题在于，一旦别人把壁垒建起来，就容易错失机会。比如百度把视频行业看清楚了，知道结构是怎么样的，根据各种经验再去做，很快就起来了。而电商，它很重，你以为你看不清楚，其实别人也看不清楚，但是别人更愿意试，等到别人试明白了，你也看清楚了，但壁垒就比较高了，最好的切入机会也就错过了。
现在，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。比如苹果手机，可能你还没用过iPhone1，2就已经出来了，2还没有来得及攒钱买，3又出来了。我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候，找了200家VC，都没有人愿意投，最后谈到300万美元的投资能占很多股份。这些错过的VC们也投资过很成功的公司，为什么当初不看好去哪儿呢。投资人说，当时还没有电子机票，把机票信息搜索出来了也买不了，体验不好。可是去哪儿融资一年以后，电子机票出来了。你问戴福瑞和庄辰超，他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。再比如3G，百度是中国最早注意移动互联网的。可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，中国的运营商牌照还不知道怎么样。2009年发牌的时候，我们觉得没这么快，但实际速度很快。在这个过程中，必须先试，不能等。所以2011年大家就开始反思。
我们在工作的过程中，会把发扬百度传统和打破常规结合起来。大家都看得清楚，百度最有价值的生态其实是移动生态。(我当时提出)，如果百度要做一个云的战略平台，为什么不一开始就加到搜索上去(注：百度现在力推百度移动云平台，并以此来构建移动生态)。搜索是百度最稳定、最擅长做的东西。百度要在局部上做突破性的创新，就要敢于冒险。
2009年开始，随着触屏机的大量上市，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、更适合触摸，但真正上线的产品没人敢做得太激进。随着触屏更普及，我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。当时内部的争议非常大，按照百度的规范，搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，随便改变，万一用户不接受呢?链接全区域可点，没人敢做，包括谷歌。但是我们分析，在PC端，鼠标很小，链接可点是最佳的选择了;但在手机端，用户要上下滑动拖动，用手指去点链接，其实很费劲，改成全区域可点就方便多了。但点击跟往这儿滑的动作非常像，有可能会造成误点，技术必须去解决这个问题。我们投入很多精力，收集大量的触摸数据去分析：怎样的行为是更接近于滑的模型，上下的模型，怎样是一次有效的点击，从它的力度、停留时长、轨迹，找到一个误差值最小的区间，然后把这个区间定义下来，来识别这个行为。表面上看，这个改动很小，实际技术上要处理的东西很多，但这一步一定要迈出去。我们做了以后，全世界的搜索开始跟进。
局部上百度会做创新，但是大的产品部分和平台上，百度会比较稳一点。比如百度2012就提出七种武器，2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。七种武器哪种特别能打动开发者，哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。以前都是拿到搜索上去试，试不成就不做了，现在我让它独立去试，等试成了，有把握了，再把它整个结合到搜索上来。所以，百度是给了一线更多空间，把大船拆成更多小艇放出去。我们对周围环境的了解变得更深了。
自从去年提出“狼性”之后，百度的每个季度会上，Robin都一直在解读，什么是这个东西，让大家要理解：所谓的艰苦奋斗，不是生活的艰苦，是信念、勇气，是指在做事的态度上，是不是能打破常规，不循规蹈矩。
打破常规的时候可能会带来利益的重构，机制的重构，Robin提供了自上而下的支持：你试错了，我不会怪你，我会跟你一起分析。百度以前就是这么起来的。自上而下这么一讲，大家慢慢形成这种机制，我们去实践就比较轻松。大家看到你在市场上打拼不容易，对你的包容和理解就增加了。
Up—Out的机制
当然，这一年百度确实有机制的创新。我加入百度的时候产品部17个人，管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。17个人管那么多，你愿意成长就一定(能)成长。因为我们在一起工作，你讲讲怎么做贴吧、知道，他讲讲怎么做MP3和图片，另外一个人讲讲新闻。每一个人都给对方出主意，他提一个不靠谱的想法启发了我，我俩有两个不靠谱的想法，加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。当时的17个人，要么成长，要么走了。
但中间几年(应该指2009-2012年)，公司虽然保持高速发展，(员工)自己变得没那么快，百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要，变成一种自然的流动：有人愿意来(就来)，有人愿意走(就走)。但从去年开始，(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。
百度的技术有序列，比如T3~T10，原来的规矩是，你进来工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以继续做。现在我们要求在核心业务上的人，两年必须上升。你一直是同样绩效的话，要么换岗，要么走人。因为大势在快速发展，你的业务一定会上升，在这个过程中你不上升，就奇怪了。(每个业务)肯定有人在拉车，有人在搭车。如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来，为了更轻，为了增速更快，需要请搭车的人离开。
有些员工跟我说，我比某某聪明，你承认不承认?你分配给我两个工作，我六个小时就做完了，他笨，要加班。咱们不是弹性工作吗，你凭什么说我?我说，第一看结果，第二看信念。你这么聪明，为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说，你现在是研发经理，你觉得我把研发弄得特别精通，只要你产品有需求都给实现了，你就很牛了?你为什么不敢站出来说，我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术，对这个业务来说你只是一个技术，这个跟你的聪明才智不符合，那不是很遗憾?
人要变之前他特难受、特痛苦：我原来活得很好，你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫，变了一下，他现在很高兴地说，我以前在某500强大公司工作的时候，没有这么爽，因为那时是按部就班，让他干什么就干什么。他真正变了以后，觉得这个收获比以前大，觉得自己的格局不一样了。
当然，我们还是会做好员工的压力管理，我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上，而不是被逼(做)一个东西，这也不对。有一个高工，做了很多年搜索，我特别想要他，他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。我就跟他聊，但他说，我做了很多年搜索，我想带着这个理念做做LBS。我说，你不懂LBS，很难做。但他还是选LBS，我们也尊重他的选择。
我们定期会复盘：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蛮可惜，哪些人我们认为是必然，哪些人是性格决定命运。通过总结，你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高：第一，知道自己要什么。我特别怕别人不知道自己要什么。哪怕有人跟我说，为了家庭生活，就打算在你这儿干两年，必须给开这么多工资，这样的人我也用过，他承诺了，就会全力以赴去兑现自己的承诺。第二，有韧性。互联网虽然是个变化很快的行业，但再快，一个事做成样子往往也得两年时光。很多人其实看不到，你看这几年，突然爬起来一个App，创始人肯定还是经过风雨的。但创业公司中也有一些中层，挑东西挑事。面试的时候我问，你为什么不把某某事情做下去，他觉得这事没戏，然后找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情积极的一面，一定会坚持下去;看到不积极的一面，会找出一堆理由说算了。我们这一行聪明的人太多了，(但这样的人)缺乏韧性很可悲。很多人就是因为看得够清楚，就怕了。我要把股票怎么回事给你讲得很清楚，你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。那些经济学家炒股都不怎么成功，就是因为他们看透了，什么都不敢轻易做决定，不敢冒险。我们成功的产品的团队负责人基本都是又聪明又有韧性的人。
你像(加入百度没多久的)91无线，刚开始他们在福州，没人关注他们，没有渠道，连一个像样的商务都没有，也没有厂商愿意跟他们合作，但他们有韧性，不妄自菲薄。他们不会说自己的技术比大公司差，因此大公司的产品迭代快自己的产品就可以迭代慢一点，他们还是尽可能快地迭代。他们产品迭代比大公司慢一点，就想办法把运营做得好一点，反正就要做成这个事情。
