2007年，微软耗资63亿美元收购了美国一家专注于数字广告的上市公司aQuantive，这是微软史上除了2011年85亿美元收购Skype、2013年72亿美元收购诺基亚之外最大的一宗交易，同时也是最为失败的。
2012年，微软宣布将高达62亿美元的非现金减值支出计入其在线服务部门，从某种意义上，这个算式的成立可以如此理解：微软用63亿美元买来一个广告平台aQuantive，希望能够为微软带来在线广告的增长，然而，aQuantive给微软带来的增量，仅值1亿美元，其余62亿美元都打了水漂。
这个代价的长远性，还不仅体现在财务数据上。因为在整合aQuantive之后的广告业务规模远低于微软的预期，微软在2009年将Razorfish(作为收购的一部分，Razorfish主要服务于广告主，进行aQuantive平台中的广告内容设计)卖给了法国广告集团阳狮，2013年又将Atlas(同样是aQuantive收购案中的一部分，是管理aQuantive平台上的广告管理工具)出售给了竞争对手Facebook，又因“回报过低”而对整个广告部门进行了裁员，基本宣告了退出在线广告市场的信号。
在PC互联网时代，用户与内容的交互由软件(Soft)向网页(Web)的过渡最终造就了流量经济，尽管微软在操作系统(Windows)和本地软件(Office)上“理论拥有”全球规模最大的用户集群，但是，其中的“控制权”却没有多少把持在微软手中，微软既无法阻拦Google、Facebook等流量中心不断圈地培育生态，又得疲于奔命的应对各种反垄断调查而难以借操作系统的地位“世袭”自家产品。
更重要的是，微软的企业文化，并不适合吸收外部资产。根据微软独立董事John Thompson的说法，微软和上世纪的IBM很相似，在郭士纳加入IBM、将其改变为一只“会跳舞的大象”之前，IBM同样正在丧失市场领先地位、在细分市场中遭遇竞争对手的激烈挑战，以及试图以并购来寻找新的机会。
然而，微软的管理风格却有着媲美传统企业的“官僚化”，深受比尔•盖茨信赖的前任CEO史蒂夫•鲍尔默十分热衷于插手公司的各个方面，干涉不同的业务部门，导致不少高管认为权力被削弱，而微软所奉行的“达尔文式管理”又让部门与部门之间存在对立因素，内斗频频，故而难以实施统一的战略。也正是因为这种症结，微软的收购历史总是显得惨不忍睹，本来期待“1+1>2”的效应，往往流产于吸收过程中的磨合损耗和决策多变。
相比之下，Google简直就是典范，Adsense、DoublbeClick、Android、Admob……这些如今或已成为Google账本上的现金牛或已帮助Google达成战略级目标的产品，无一不是Google从外部收购而来的资产。微软前高管Joachim Kempin在去年以其20年供职经历出版过一本评论微软的书《决心和意志》，同样建议微软向Google学习，至少要从业务结构上进行拆分，独立面对市场而非CEO，分摊试错风险。
微软在思维上的新旧交替
要说微软一点儿也没有意识到自身的问题，也不尽然。以旧思维而言，微软倾向于软件业务从产业链层面通吃、硬件业务与上下游合作。在软件业务上，从办公到邮箱、从通讯到搜索、从网盘到博客，微软几乎每一样都做过，不过除了办公领域之外，有起色的数量寥寥，而在硬件业务上，微软一度主张与英特尔、惠普、戴尔等厂商结盟，用Windows支持硬件销售，再因硬件销售从Windows上获利。
在互联网的蛮荒期，微软扬长避短的旧思维十分明智，也使微软成功踏上了浪潮之巅。但是随着互联网的工具属性渐弱、逐渐融为人类社会生活的组成部分，软件及在线业务市场基于长尾理论而无限细分，微软不仅罩不住产业链上的每个环节，而且也只能坐看新兴巨头的蚕食和崛起，而在硬件市场上，个人电脑的销售增长放缓乃至萎缩，由于Windows向来只讲究于设备的适配而忽略用户体验，使其在更新版本(变相增收)时始终进展崎岖，无法排除“被颠覆”的可能性。
两件事情，动摇了微软的旧思维：收购雅虎的失败，和Xbox360的意外成功。
2008年，微软单方面提议446亿美元加股票收购雅虎，这宗差点成为史上最大规模的交易案在持续近半年后宣告失败，原因很多，亦很复杂，但是在没能吃下雅虎之后，微软却意外的促使了雅虎与Google的合作告吹，以及雅虎主动奉上了十年的广告合同，还把接近美国市场20%的搜索份额送给了微软的搜索引擎Bing。在软件及在线业务上放弃通吃策略、转而寻求有着利益重叠区域的合作伙伴，是微软从雅虎身上接收到的经验，而这项经验，让微软的全球合作伙伴大会上，开始增多了来自软件及在线业务市场的公司。
Xbox360则让微软发现优秀的硬件能够自造生态，为此微软不惜得罪诸多硬件厂商力推Surface系列平板电脑、收购诺基亚以完善智能手机终端的布局，时隔多年，苹果带来的启发终于又引领了微软的脚步。
也就是说，微软的新思维，实际上是将软件和硬件的策略做出了调换：在软件及在线业务上，能合作的就尽量不去收购，既为了规避收购团队时所承担的消化风险，也是试图创造联盟抗衡Google等羽翼丰满的竞争对手，而在硬件业务上，能自己来做或是收购成熟项目的，就尽量放弃合作，尝试推出明星级硬件凿出连接产业下游的护城河。
尤其是在移动互联网领域，微软正在使用新思维来打这场“翻身战”。根据IDC的数据，Windows Phone的市场份额在2013年达到了3.3%，而搭载Windows Phone的设备出货量同比增长90%，在黑莓不可挽回的衰落之后，微软填补了市场真空，并开始与iOS、Android形成三足鼎立之势。
而中国，则是微软翻身必须拿下的地缘市场。
微软的移动广告战略“借船出海”
移动研究机构Mediacells预测，在2014年，中国和印度两国的智能手机合并销量将达到5亿部，比排名第三到第十一的9个国家的智能手机销量总和还要多，而在中国，将有数以亿计的消费者首次购买智能手机，他们在智能手机上还未具备用户体验的惯性，若以这些用户为增量，微软的未来业绩定然光彩夺目。
昨天，微软宣布了其移动广告在中国地区的合作伙伴，被选中的合作对象是多盟，微软称：“随着更多传统行业将广告预算压倒性的投入在移动互联网营销中，数字营销领域将进入到一个新的转折点”。而与多盟合作，则是为了“将应用内广告营销的效果发挥到最大化”。
随着移动设备接管并支配了用户的时间，移动广告是亟待发掘的又一座金矿，这点毋庸置疑。相比Google的Admob、苹果的iAd等自有广告平台，微软在推广Windows Phone时过多的注重于和硬件厂商接触(以及驱动诺基亚生产新型手机)，软件生态仍处蛮荒阶段，虽然从应用程序总量上来说，Windows Phone Store里已经有了超过20万款App——约为App Store和Google Paly的1/6——开发者从Windows Phone中所能够获得的回报率，还是不及iOS和Android，即使微软多次举办开发者大赛、许以丰厚的奖金来刺激开发者为Windows Phone开发App，但是在开发者的排位当中，iOS和Android是必须进入的，而Windows Phone则只是在有余力时进入，而且在版本更新上，Windows Phone上的App通常也都迟于iOS和Android。
站在开发者的角度，他们自然不希望在付出大量劳动之后，还要额外的为Windows Phone操心如何售卖广告。显然，通过多盟之类的合作伙伴来曲线获取广告客户资源，并向Windows Phone的开发者提供“水电煤”式的服务，正是微软从与雅虎合作的项目中所学到的新思维。微软亦是冀望直接采用成熟平台来催熟开发者的收入来源，将广告系统接入Windows Phone的协议中，开发者在开发应用时一旦开启并选择广告形式，只要有用户在Windows Phone的设备上使用App，开发者就有机会坐享真金白银的进账。
在拉拢开发者上，微软也将姿态放得极低，前者是因为毕竟属于追赶阵营，所以着重强调本地化服务的特色，“中国的开发者如果想做iOS的应用，你基本上很难找到苹果公司的人，如果做Android的应用是可以找到谷歌公司的人，但是你要买机票去美国，但是大家如果做windows的应用，在望京就有微软的办公楼和专门对接开发者的服务团队”。
广告承载了微软的移动未来
一个基本的事实是，虽然用户可能大多数都讨厌广告，但是广告为生产者所带来的利益回报，一直是互联网经济的命脉之一。有传言称，为了追赶Android，微软可能会将Windows Phone的授权费给免费化——在此之前，微软一直都在重金补贴愿意生产Windows Phone手机的OEM厂商——而微软所擅长的另一端，即办公软件的销售，似乎也很难复制到移动互联网。Google和Facebook等后起之秀已经证明，只要发挥互联网的“连接”属性，让以广告为主的营销内容顺利找到目标受众，公司就能专注于改善产品，同时交出足以令华尔街满意的财报。微软在移动端的增长，目前看来，也只有建立在自强成为广告巨头这一理想上。
而中国市场的突破，是实现微软理想的至关重要的一步。
