十年的历史，对于日新月异的互联网战场来说，称的上是一段漫长的历史。今年，距离中国第一家专业视频网站——乐视网上线正好十年。十年间，中国视频网站曾经如雨后春笋般冒出，优酷、土豆、酷六、56、PPTV、PPS、6间房、爆米花、暴风影音、PPlive……大浪淘沙，缘起缘灭，那些曾经在舞台上闪耀的视频明星要么被入股、并购，要么逐渐消失，令人无限唏嘘。谁也不曾想到，最早起跑的乐视成为最后一个独立发展的视频网站，并衍生出乐视影业、乐视TV等潜力巨大的上下游产业，其打造的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态模式使乐视在BAT笼罩下的视频行业中领跑业界。
200亿打响生态战
2014年，视频行业格局进一步寡头化。腾讯、阿里、百度三巨头纷纷重金投入视频行业中，以组成自己的生态方阵，令人瞠目结舌的入股和并购一次次震撼互联网行业。
4月8日，马云、史玉柱斥资65.36亿元战略入股华数20%股份。一个月前，3月11日，阿里刚以62.44亿港元认购文化中国扩大后已发行股本的60%;紧接着，阿里再以12.2亿美元，接近75亿人民币入股优土。
5月12日，文化中国宣布成立 “阿里巴巴影业集团”的公司，准备于近期签约王家卫。
阿里在用3个月时间，花费接近200亿的代价初步建立起战略体系，阿里称之为娱乐生态系统。这生态系统其实和国内另一家视频巨头——乐视极为相似。
阿里巴巴影业和乐视影业相当，乐视已经签约国宝级导演张艺谋，《归来》也在近期票房大卖。阿里要签约王家卫，也是一名文艺片的顶级导演。优土和乐视网相当，两者在视频网站是国内第一第二的地位。华数和乐视TV相当，华数在硬件终端上拥有不少用户，而乐视TV超级电视一季度已经跃居线上电视总销量第一。
阿里巴巴的娱乐生态系统几乎完全仿制了乐视打造的垂直整合的生态系统。今年年初 ，乐视创始人兼CEO贾跃亭就曾经预言，乐视将来会与BAT打一场生态战。话音刚落，阿里两百亿的布局就让这场生态战提前打响。
阿里的生态系统和乐视生态的对应感极强，只不过阿里花费的200亿，都只是战略入股，在各自的战略版块中都没有绝对的话语权。而乐视的整个生态体系完全一体化，协同作战的能量远强于阿里用资本构建的生态系统。
在乐视的生态想象中，用户在客厅用乐视电视，看乐视网的视频，在院线看到最新的乐视电影，用乐视云服务提供的家庭智能云服务，还有处在传闻中的乐视手机、路由器、红酒、农业……，乐视的生态蓝图堪与BAT相提并论。乐视生态已经初见成型，根基日益稳固，而对手的生态链只是刚刚开始建立。
除了阿里，BAT的百度也在生态的布局上动作频频，百度在硬件上推出了百度影棒，电视和TCL进行了战略合作，李彦宏和李东生两家公司的老大都亲自为合作站台，足以看出对合作的期许程度。
依托于搜狐门户和游戏的搜狐视频频频传出和腾讯视频的绯闻，在搜狐视频依然难以独立发展的状况下，而腾讯视频也在与阿里争夺优土的战役中败下阵来，两名失落者联姻的可能性亦越来越大。
事实上，传统电视巨头也在布局生态格局，以保持其在客厅的既有优势。TCL董事长李东升说，电视机行业竞争将从单纯产品竞争转为生态圈的竞争，“智能+互联网”、“产品+服务”将成为TCL转型的主要方向，TCL将拓展“硬件+软件+内容+服务”的新业务模式。这一点也得到了康佳方面的跟进。
阿里将要面临的生态战争，不仅包括在智能电视领域具有先发优势的乐视，还有在互联网冲击下开始觉醒的传统电视厂商。乐视依托完整生态，坚持独立发展，也需要看乐视自身的执行力与发展速度。正如乐视创始人贾跃亭所说，生态成，则乐视成;生态亡，则乐视亡。对于乐视而言，这是一场与自身的赛跑。
组织架构生态化
乐视在全行业最早提出了“生态”的概念。贾跃亭认为，相对于点对点的竞争，未来视频行业必是在平台与平台之间展开，战略竞争时代，突破传统思维，能否“生态化”将成为决胜的关键。而为了这场生态战，贾跃亭把内部组织架构都提升到生态组织架构的高度。乐视把架构高度扁平化和网格化，
一封乐视内部邮件近日在网络流出，透露乐视内部组织架构正在进行大变革。一向敢为天下先的乐视创始人兼CEO贾跃亭欲在乐视推行两套并行的组织架构——管理型组织和项目型组织，乐视称之为生态组织架构。纵观全球公司的治理架构，乐视推行的两套组织架构并行可能是全球独一家，这样的架构也将挑战公司治理的新高度。
内部信提到，“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，本质是产业链的垂直整合。乐视拥有乐视网、乐视影业、乐视TV以及中国十大电商乐视商城、酒类B2C电商网酒网等多种业务形态，覆盖视频、硬件、影视制作发行、电商多种领域。各个业务形态又是单独的公司实体，虽然同属于乐视集团，但是各业务整合协同的难度也相当大。
打造乐视生态就需要生态型组织，打造生态型组织的目的是“能在庞大的组织体系中迅速得到资源的支持和人员最大化协同、提升决策和运营效率，让人尽其才、物尽其用，直接为最终用户带来最优的价值体验。”
这封内部信中称， 生态型组织包括管理型组织和项目型组织这两种形式。用管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，围绕客户需求实现快速决策和快速执行，确保各部门日常管理的高效运转。使客户需求与产品服务设计间的关系更为紧密，交互更为顺畅，内部沟通更加扁平化，更注重跨部门的合作和减少组织冗余。
项目型组织快速响应外部市场，以项目管理的方式确保关键业务的决策以及新业务的实施落地。在项目型组织下，一个合理配置人员和资源的团队，在明确的项目目标下，共同在有限的时间段中完成任务，完成项目的交付。
乐视的内部人士透露，乐视的组织架构变革试点已有一段时间。乐视TV超级电视植入的《我是歌手》第二季项目就是按照项目型组织的方式运作，其中的业务负责人就是一名总监，而项目中的好几个副总裁都在协同这名总监完成项目的执行，效率和执行力都超出了预期的效果，《我是歌手》第二季的营销非常成功，这也让贾跃亭下定决心推动全公司组织变革。
未来的新字头
尽管有巨头挥斥巨资布局，但是乐视能在十年硝烟弥漫的视频战局中脱颖而出，靠的不是运气。乐视自身进化的能力极强，无论是业务方向还是组织架构，乐视都敢为天下先。回顾十年的视频江湖混战，乐视不能不说是一个商业传奇。
乐视的关键之举是，贾跃亭极有远见地在视频混战的年代就开始积累大家无人重视的版权，从而奠定了乐视网上市的一个坚实的基础——国内最大的正版版权库。在此基础上，乐视依靠版权分销和广实现了其他视频网站一直没有做到的事情——盈利，从而成功上市。
由于一直没有找到盈利的突破口，在10年的发展中，视频网站数量从高峰期的300多家，发展到几年前的几十家，那些曾经闪耀的视频明星，大都在视频江湖的舞台中落幕，最后不是依靠豪门，就是悄然隐灭。酷6被盛大收购，此后一蹶不振，56网被人人网收购，已快被用户遗忘，PPS进入百度的怀抱，品牌影响力逐渐消亡，土豆与优酷合并，最后被阿里入股。
而乐视却在不断成长和进化。今天的乐视，以乐视网为基础，发展出了乐视影业，乐视云视频，并推出乐视盒子和超级电视产品等产业集群，构建起“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。
乐视影业2013年乐视影业出品/发行9部影片，票房10.5亿元人民币，位列民营电影公司第三位。2014年乐视影业目标票房30亿元人民币。乐视网一年营收超过23亿元，流量已经跃居中国第二，仅次于优土。乐视TV·超级电视2014年一季度线上销量夺冠，70寸大尺寸段甚至超过了其他品牌的份额总和。今年预计能卖出150万台。超级电视不仅仅是台电视，它承载了整个乐视生态，随着超级电视份额的不断增加，乐视对于终端的掌控能量日益强烈，在传闻中要推出的手机、路由器等更是让乐视生态中的终端策略充满无穷的想象力。
乐视帝国已俨然初具雏形。
BAT巨头已经意识到，只有建立生态系统，才有视频的商业未来。但是生态系统何其之难。乐视起跑迅速，垂直整合的能力极强。BAT资本雄厚，更多依赖资本建构生态链，短板还是过于依赖资本，上下游有专业分工，整合成本极高，不确定性太大，很难形成合力。
视频行业未来的整合并购仍不会结束，只不过格局已经基本确立。而争霸的关键就是能够建立完善的生态系统，虽然各个公司对各自的生态系统定义并非一致，但是基本的模式离不开 “内容+平台+终端+应用”。在这一点上，贾跃亭的远见又再次凸显。他打造的垂直整合乐视生态模式正在引领行业，这次他的远见和布局会将乐视带到一个更高的高度，与BAT的生态战已经昭示未来新字头的诞生——L。
