“性感的公司”这听起来既怪异，又矛盾。从逻辑上讲，“性感”与“公司”是两个极端的词汇，但它们之间却又有着共通之处。
全世界所有的公司的目标，都是诱惑员工和客户，以达到销售自己产品和服务的目的。这样一解释，估计有些人就会惊呼道：“没错，我们公司就是这么做的。”
其实，这没什么好奇怪的。想一想，员工和客户对你的公司着迷吗?他们是否对公司有感情?除了工资与合同以外，是否还有一些其他感情上的牵挂?
如果你的答案都是“是的”，那么恭喜你，这简直太棒了。如果你的答案是“不是”，那也没什么可担心的。因为你所在的公司和其他大部分公司一样，无法吸引大部分的员工和顾客，只能怀着疑惑和憧憬，羡慕地看着少数成功的例子，想着要如何在提高业绩的同时，掌握“贤者之石”，以牢牢抓住那些要求日益提高、开始变得“花心”的员工和客户。
研究“如何做”
说句实话，到目前为止，已经找到“贤者之石”的公司屈指可数，也许苹果公司、ZARA和星巴克就在其中。这些公司在迷恋自己的专业人员帮助下，深刻地认识到潮流的走向与社会的剧烈变化，并快速地将这些变化征兆转化成商品推向市场。而这一过程又给那些公司的股东们带来了令人羡慕不已的利润，并且这些公司有着各自不同的过人之处。
苹果公司讲求的是创新;ZARA能够及时发现客户的需求，并提供相应的产品;星巴克经营的不是咖啡，而是一种感觉，一种如在自己家中的舒适感。
这些成功的公司通常被当作案例，用来进行学术研究和理性分析。人们试图通过对这些公司的研究，找出哪些商品和服务是受欢迎的，这些公司当时采用了何种市场战略，它们都是什么类型的公司……可令人感到惊讶的是，从来没有人对如何得出以上结论的研究过程进行分析。
比如，这些公司是如何培养专业人员的决断能力呢?引领这些公司走向成功的公司文化是如何形成的?事实上，比起“做了什么”来说，研究和分析“如何做”，更能让人了解一家成功公司区别于其他公司的关键所在。苹果公司、ZARA及星巴克正是如此。他们非常注重如何做，并在此问题上形成了各自不同的特点。
再以英国的维珍集团(Virgin Group)为例。它是英国多家使用维珍作为品牌名称的企业所组成的集团，由英国商人理查德·布兰森(Richard Branson)创办。集团业务范围包括旅游、航空、娱乐业等。理查德·布兰森对维珍品牌拥有控制权，每家维珍集团旗下的公司皆独立经营，部分由理查德·布兰森全资拥有，其他人则只有一部分股权。他亦有把品牌授权给购买他旗下公司部门的机构，如维珍电台(今苏格兰传媒的一部分)及维珍音乐(今EMI，即百代唱片的一部分)，但也有一些属维珍全资附属公司。
但对维珍集团来说，卖什么东西并不重要，东西的种类也不重要，因为他们卖的并不是产品上的标签，而是感动。而维珍集团之所以能够做到这一点，正是因为它创造了依靠员工的感觉和感动来带领公司的环境。
只有当公司不断地审视自己，把人的要素放在优先考虑的位置，并且建立起贴近客户、员工、股东及供应商的人性化基础时，成功才会顺其自然地到来。没有什么比“性感”更人性化、更强而有力了。
重要的是公司内部人员
Inditex集团是西班牙排名第一的服装零售商，世界四大时装连锁机构之一，其他三个分别为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A。Inditex旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、 Zara Kids等服装品牌。ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
总裁阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)建议从公司外部聘请一些顾问，这样可以为我们找出解决方案提供支持。但奥尔特加总裁问：“这样好吗?赫苏斯，你已经在我这里工作一年多了。你觉得你介绍的顾问，比你更了解公司的事务吗?”
ZARA公司的价值观中最为重要的一点就是“感受ZARA”。所以对于奥尔特加的问题，我只能回答说“不”。之后，奥尔特加一直在向我确认是否把握了问题发生的所有原因，是否仔细研究过所有的问题解决方案。最后他又问：“赫苏斯，还有一点我想问你，你认为那些顾问比你更加担心公司的安危吗?”
谈话进行至此，我已经明白上司对于聘用外来专家持有何种态度了。也许是为了让我更加清楚他的想法，他继续说道：“我们做一个假设，如果那些你想请的顾问都比你聪明，那么他们当中最聪明的那个人，就应该站在你现在的位置上，不是吗?”
这才是奥尔特加真正想说的话。解决错综复杂的问题，最重要的不是外部的支援，而应该是决心、公司内部人员的才能以及一些必要的常识。这才是引领Inditex集团成功并坐上纺织业界第一把交椅的关键。
听了这些话，我暗自发誓要在不借助外力的条件下，依靠公司自己的力量解决所有的问题。幸运的是，最后我确实取得了成功。
直接面对问题
任何事情都不是偶然发生的，一定有其原因，没有仅凭运气和偶然而发生的现象。在说这话的时候，我脑海里就浮现出了性感公司的代表——苹果和ZARA。
有一天，我想了一下这两家公司的共通点。前者是美国公司，后者是西班牙公司;苹果是IT业的，ZARA是服装业的。非常有意思的是，两个创始人都没有大学毕业，没有拿到学士学位，且他们不是出自学费高昂的商学院的MBA。
再谈谈我自己。进入ZARA时，我刚满38岁。在此之前我大学毕业，取得MBA学位，参加过的进修班和讲习会超过数百个小时。可是，当我接受猎头的介绍进入Inditex集团担任人力资源主管后，却首先被调到了下面的一个店铺。
就这样，我来到了实习的店铺，在和这里的店长认识后，他指派一位年纪比我小一半的“老员工”作为我的培训负责人，给我介绍店铺基本的工作。比如折叠商品、从仓库拿货补充缺货、招呼顾客、回收衣架等。在这里，学历、经验和年龄都是没有价值的，一切都必须从头开始。个人经验虽然也许在录用阶段起到了作用，但在这里，作为一名店员，起不到一丁点儿作用。并且新的工作需要更多的体力，这正是我不习惯的。因为在工作时间内，我必须一直站着。
几乎所有的ZARA店铺都非常拥挤，我所待的店也不例外。第一天营业结束时，我已经筋疲力尽了。而第二天又是星期六，我必须进一步提高工作效率。随着日子一天天地过去，我叠衣服的技术日渐熟练，也逐渐掌握了应对客户的技巧。我还观察出店内看不见的销售流程、店铺员工与总部工作人员之间的复杂关系，以及高度简练的促销和形象战略的技巧。店长也开始愿意搭理我，我弄清了许多过去不了解的问题。就这样，我慢慢得到了同事们的信任，也逐渐了解到他们的问题、困难和梦想。
这次实习让我意识到，这才是最棒的研修课程。在这里，没有教室，没有理论，更没有复杂的知识结构，一切都以最基本的现实为基础。这是一次为我们理解商业基础而实行的教育。而我也开始了解顾客没有得到满足时的心情，没有得到注意时员工的想法，因为当时我就在顾客和员工的身旁。
因此，我并不反对教育，但对于教育能够解决公司内的所有问题这种想法持否定的态度。与其把时间和资源花在教育如何解决问题上，不如让我们直接去面对问题，在实践中找出解决问题的方法。利用教育来提升动力的方法也是如此。事实上，我一直认为有时候理论会将感情活埋，因此要让员工充满干劲，可以采取其他的方法。
教育不应该关注过去，而应该面向未来。20世纪90年代被商学院研究最多的企业，就是安然公司。而如今，每个人都知道这个曾经傲视群雄的模范企业已经没落。
