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四看中兴财报:正在迎来一个新的战略升级窗口

发布时间:2014-08-21 13:18:59  来源:互联网    采编:即时新闻  背景:

  昨天晚上,中兴发布了2014年上半年的年报,并给出了三季度指引。有媒体朋友约我谈谈个人的看法,其实,我已经不在这家公司很久,很多细节已经不甚了了,纸上谈兵的资本也降低很多。因此,只能对照2年多前写的《中兴面临的13个主要问题的鱼骨图》,结合财报本身,侧重在宏观、中观层面谈一点自己的粗浅看法。

  从中兴财报表象背后能看到的三大进步

  无疑,对于中兴来说,这是一份还不错的财报,核心可以从表象背后看到几个要点:

  盈利。以前多次经手中兴的财报发布,最怵头的就是上半年的盈利——由于电信行业有鲜明的季节性特色,如果不考虑出口退税等因素,中兴主营业务往往是第一季度亏、第二季度平,第四季度各种订单回款之后才能实质性逆转。可以说,中兴2014年上半年的年报里,实现了有史以来最好的半年盈利,而且给出了比较高的三季度盈利指引——没错,这也是公司近期才能给出的数字,以前由于管理粗放往往很难给出具体指引。这说明了什么?盈利能力提升说明除了4G之外,中兴的客户结构出现了很大的改善,正如财报所说,主要盈利来自中国和欧美,同时大量历史呆账坏账已经获得出清;比较好明晰的财报指引说明,公司在LTC等预算管理、管理会计等方面有了明显提升。

  现金流。在现金流方面,中兴也获得了十年来最佳的状态。中兴以前上半年的现金流特别差,主要原因就是所谓“市场投资”,往往为了扩大市场规模必须前期有很多设备搬迁等投资,加上年终奖、回款的季节性等原因而不忍卒视。现在的现金流转正,与公司加强收款管理,减少低价值订单获取有很大关系,未来也应能籍此降低财务成本。

  硬技术。中兴华为这些企业往往被作为自主创新的典范,但是,“硬技术”的进步却是渐进式的,并不能以专利的绝对数量等表象指标代替。什么是硬技术实力?首先,就是和竞争对手比较起来有什么优势;其次,就是要看定价权。客观讲,这两年中兴在这方面还是取得了比较大的进步:比如,中兴在近期的几次专利官司中,都取得了重要的胜利;比如,中兴首次在财报里提到了芯片方面的进展——主要指的系统芯片(中兴在终端芯片方面还没取得华为那样的重大进展,但是也有望近期亮相)……这些是硬实力的体现。据ETSI对LTE基本专利的统计,中兴占该领域全球13%,比几年前有大幅提升,但是,却已经没有以前那么重要了。

  对比两年前,这三个点是最能体现中兴在客户结构、管理能力上的提升,这种提升,可以视为质上的进步,而不是为了堆砌销售额。

  从没有强调的财报数据能看到的两大挑战

  任何一份财报,都有其必须说的内容,也有其提及但不强调的内容。一般而言,那些不去强调、但是按照要求必须公布的部分都值得一挖。中兴的这份财报里,有两个最值得挖掘的点,也是中兴面临的切实挑战。

  营收增速。众所周知,电信设备市场是一个成熟市场,其增速已经大体下降到全球GDP增速相当的水平。在这个市场当中,增长动力主要源自市场份额的此消彼长。我们对比全球五大电信设备商的半年报可以发现,除华为略高外,爱立信、诺西、阿朗和中兴都在一个增速平台期,增长潜力都在一个较高或较低的个位数水平。这反映出一种市场份额上的均势,这种均势也让大家都逐步回归理性,放弃了恶性价格战,其结果是,除了阿朗之外其它企业的利润都转正并大幅增长。前几年的结果证明,在激烈价格战中,除了华为受到冲击略小外,爱立信利润会大幅下降,诺西、阿朗、中兴则会亏损,这是五家公司真实的实力反映。但是,价格战终结这对中兴却不都是好事,如何在新玩法下继续扩张系统设备市场份额是一个大问题,中兴还需继续修炼内功。从区域上说,中国厂商的主要边界在于“五眼联盟”和日韩的政治墙,在这个墙外,中兴后续还需要在欧洲、南美等赢得自己更大的位置。

  手机转型。如果说在前几年中兴最大的外部挑战是系统设备的客户结构、呆账坏账,过去一年最大的挑战已经变成了手机的客户结构、库存问题,并导致营收上拉了后腿。究其原因在于,中兴手机以前过度依赖运营商定制,其他能力成长不足。几年前,中兴在功能手机市场最高曾经达到过全球第四名,两年前,中兴在智能手机市场上依赖运营商定制优势也曾经达到过第四名,现在也依然是重视定制的美国市场的第四。但是,中国运营商对手机市场的影响力在过去年1年多迅速衰退,智能手机用户在换机潮中也更倾向于那些品牌更酷、体验更佳的产品,这种变化集中体现在小米崛起这个现象级事件中。此间,中兴手机遇到了巨大的库存压力、盈利压力,并在这种情况下进行了人事更迭,随后对运营商低端机型大幅舍弃……旧的战略已经失效,新的战略尚未充分发酵。可以说,少有的亮点在于,Nubia在品牌方面的塑造上比较成功,新任终端带头人曾学忠在“4G酷跑”中也取得了初步的反弹,但是,这个市场一日千里,公司距离全面的品牌重塑、在新商业模式下再造新供应链等方面还有很多课要补。这种情况下,重走小米之路显然不可能成功,需要发挥自身所长,补足重要短板,也需要重要的商业模式创新和品牌再造。

  从一个战略性升级档期里看到的四扇机会窗

  2008年的金融危机前后,北电、摩托先后卖掉了自己的电信设备业务,加上中国3G建设大干快上,熬下来的中兴成为电信设备行业的第五名;但是,当时的中兴并不具备更进一步的实力,在接下来的欧债危机冲击下、在中国后3G的投资大跳水中,甚至出现了公司有史以来第一次财年亏损,此后两年多时间公司都在为历史欠账、管理短板埋单。

  今天,中兴又一次迎来了自己的战略机遇期,拥有可以自我突破、更上一层楼的四扇机会窗:

  第一个机会窗是4G。中国的4G建设给中兴华为们带来的不仅仅是短期的利润,毕竟其高峰只能延续到2015-2016年,机会还在于,中国的4G规模建设速度仅次于美国、日韩,而领先于欧洲大多数国家,这种示范效应是巨大的。对比3G时代,华为依托在WCDMA上更强的积累、抓住了HSDPA升级和分布式基站创新的机会在欧洲打开了缺口,到了中兴意图规模进入欧洲的时候,只能纯粹靠着搬迁进入,过高的成本、更晚的节奏已经不能称之为机会窗。现在,4G时代给了中兴更好的机会。

  第二个机会窗在于国家信息产业战略、特别是信息安全战略。在中国投资占GDP比重已经过高的背景下,信息高速公路和高铁算得上是少有的要进一步加大力度投资的领域,特别是去IOE背景下的信息安全投资、以智慧城市为代表的城市和政府信息化投资,一个是重大的替代性机会,一个是全新的增量市场。原本在这些市场上,领先厂商全部是美国企业为主的外企,现在可以看作是天上掉下来的机会。在这个市场上,华为中兴联想浪潮等是少数具备整体解决方案能力的企业,又以华为综合实力最强,中兴次之。

  第三个机会窗是手机市场的大洗牌。对于中兴来说,这一波手机市场大洗牌对公司的冲击也是巨大的,但是,如果细看起来,依然机会大于风险。首先,在全球市场上,以华强北为代表的白牌手机一度占据全球近三分之一的市场,在小米、中华酷联的联手绞杀下,这个市场已经大幅萎缩(下半年小米、联想、酷派三家都可能在499价位上推出4G产品对白牌、甚至多数小品牌进行坚壁清野),预计到明年白牌手机市场将会下降到15%左右甚至更低,未来可能会低于10%,索尼、LG和微软手机都没有扩张的理由,三星也会受到更多削弱。而能活下来的主要是中国大型厂商,中华酷联、小米、OPPO&VIVO是最有机会活下来的,都有望复刻中国家电企业的路径,强者可以如格力、美的一样赚钱、跟随者也可以对标海信和TCL等。其次,中兴的专利、海外市场渠道的护城河仍能保持一段时间,现在公司在美国市场仍然有第四的份额,很大程度上归因于公司较为强大的专利组合,同理也适用于欧洲等重视知识产权的市场;小米、OPPO们是否能在亚非拉市场复制饥饿营销和品牌的成功并未可知,但是,在欧美市场上的优势给中兴、华为、以及收购了MOTO的联想提供了一定的保护期,以待2-3年内实现品牌和产品升级。

  第四个机会窗在于信息化的深化。在面对消费者方面,快速迭代的互联网企业几乎具有摧枯拉朽的优势,无论是游戏、电商、还是搜索,可以说它们不但胜过大多数B2B硬件厂商,也胜过多数传统软件厂商,基因差异导致很多其它企业学习之后也是南辕北辙。但是,在B2B领域,在城市级、企业级信息化过程中,业务逻辑的复杂性要远高于2C领域,互联网公司的优势要小得多,甚至也受制于基因诅咒。IBM、微软也好,中兴、华为们也好,如果能吸取部分的互联网思维,与自己传统的复杂解决方案能力结合,有望在B2B市场上实现互联网式发展,取得同样巨大的成绩。需要知道的是,在全球3.6万亿美金信息化市场中,B2B其实占据了三分之二强,关键是谁能执其牛耳——云计算、大数据、物联网是中兴华为们被颠覆的风险、也是颠覆老巨头的机会。

  从一个纠结词汇里看MICT新战略

  2015年,中兴将迎来自己的30岁,此前4个月,中兴连同它的半年报提出了MICT战略,一个面向转型的新战略。

  首先,可以认同提出新战略的必要性,这种必要性不仅来自于对一家公司对下一个五年的计划,很大程度上也来自于IT产业趋势嬗变的倒逼性挑战,互联网、互联网思维正在大幅度改变全行业的生态。万物连接导致原有的产业链结构发生了重大变化,IT产业链内部的纵向一体化、横向一体化成为标准的范式,IT和CT都与Internet深度整合,ICT产业与传统行业也在加速跨界融合……原有的竞争优势可能瞬间坍塌,原有的价值链分配方式随之极大改变,面向消费者的定价权正在大幅超越、甚至消灭上游的诸多定价结点。这时候,就算是护城河极高的IBM、思科、甚至微软都要面临极大的冲击,更不用说护城河要低很多的中兴、诺西、阿朗等电信设备企业,如果不改变,无异于坐井观天,甚至终将坐以待毙。

  其次,这个词汇也颇为纠结,体现出公司希望跨界的决心,也体现出公司能力模型上的短板。M代表万物链接(M2M)、代表移动(Mobile),体现了中兴希望向互联网、物联网进军的愿景,但是,从CT到ICT并非只有一字之差,还需要很多的颠覆和突破。这种突破首先要立足CT,在系统设备市场有更大的份额、更强的运营利润率,有现金牛;同时,需要在终端领域“补课”;接下来,还需要在IT领域抓住智慧城市和信息安全机会,颠覆原来的巨头和原来的模式;最重要的是要形成互联网思维——或者叫全新的用户思维、新业务模式思维,并为此重塑组织能力。

  对此,公司史无前例地提出要做把CGO(Cool,Green,Open)这样一个很感性的词作为新战略的价值导向。方向上无疑是正确的,对中兴来说,怎么变得酷起来、充满绿色生机、并且能够基于开放组织构建生态确实至关重要。但却这是它从未走过的路,需要克服重大的路径依赖,需要蝉蜕,需要创造性解决方案。如果能做到这三点,公司的新战略将有很大机会实现,从而跨上一个台阶;反之,这个战略性升级机会窗仍然会按时关闭,会被囚禁于CT界碑之中。

  这个台阶到底有多高?对照刚刚发布的2014年度民营500强排行榜,估算中兴本年约770-800亿人民币的营收,大约在18名左右,领先三一、比亚迪,落后美的、华为,在IT企业中位居华为、联想之后位居第三。如果放在全球,按照福布斯2000强计,中兴大约排名全球800名左右。中兴新战略的下一个大台阶无疑还是世界500强,2013年的其门槛是237亿美金;而最现实和切近的台阶则是诺西,其2013年营收约152亿美金,而后是阿朗,2013年营收约173亿美金。

  中兴要面向未来,还需首先超越现在,同时完成自我改造。




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