乐视网一直是资本市场关注的焦点，近期资深投资顾问陈思一篇深度分析乐视网的文章，在博客以及多个股吧中引来诸多讨论，反响强烈，本刊特刊出全文，以飨读者。
九月初写了篇《乐视网到底值多少钱?》，主要分析乐视的实际价值，月中又写了《乐视网技术分析》，主要是分析中短期走势，总感觉意犹未尽，没能解决投资的最根本性问题。我曾说，“3米乐”是中国未来的伟大企业，可与微软、苹果、谷歌、阿里、腾讯比肩，有网友质疑：邻家买彩中了五百万，凭什么说你去买彩票必然中五百万?是呀，上市公司数千，为什么说乐视网最有可能成为未来的伟大企业?它到底具备怎样的潜质?史上堪称伟大的企业又有哪些成功的共性?只有理解了它们成功的真正原因，才能辨识未来的伟大企业，进而懂得如何耐心持有以创造财富，前提是必须摆脱陈旧思维的束缚。
一、伟大企业的共性
麦当劳没有发明汉堡，也没有发明快餐;耐克不是跑鞋的发明者，可是它们成了行业内毫无争议的领头羊。微软、苹果、阿里、腾讯不但都不是自己所在行业的拓荒者，而且起步时都无法置身行业前列。这些公司都是后来居上，所有这些优秀企业在关键方面都有什么共性?笔者深入研究并综合国内外投资者的经验，得出伟大企业的几个共性：
1.有大利天下而又可以转化为具体行动的梦想与经营理念。
真正的英雄都相信梦想，并执着追求。企业虽是赚钱机器，但伟大企业总是明白先为社会创造财富而后财富会不请自来的真谛。比尔-盖茨创业之初的梦想是让每个人的桌面都有一台电脑，乔布斯的梦想是改变世界，他说;“活着就是为了改变世界，难道还有其它原因吗?”
但仅有梦想是远远不够的，更重要的是梦想能够转化成行动----企业上下共同的行动，细化成企业日常处理问题的基本方式。知易行难，这是观察一个企业能否成就大业的最主要视角。
2.有一个杰出而富有远见的创业家及管理团队。
放眼全球，所有伟大企业都有一个同样伟大的创业家与管理团队，微软的盖茨、苹果的乔布斯、谷歌的拉里-佩吉和塞尔吉-布林、脸谱的扎克伯格、阿里的马云、腾讯的马化腾都和他们的企业一样名垂青史。最成功的企业家都是真正具有远见的人，他们能准确预见到未来的市场需求并为之行动。
3.巨大的甚至是无限的市场空间。
在《透视未来的慧眼》中我形容它为魔鬼般巨大的市场。伟大企业不会局限于狭小的市场，而是会有远见地挑选产品或服务，这些产品或服务的市场都是巨大或无限的。而进入新市场的成败又取决于公司的另一能力，见下面的第七点。
4.良好的商业模式。
苹果手机的商业模式令乔布斯离开后仍受益无穷，戴尔的直销模式令产品并不出奇的戴尔电脑纵横世界很多年，而沃尔玛与麦当劳的连锁经营模式更是缔造了一个商界的传奇。茅台、五粮液的预收货款模式令企业始终躺在金钱窝里，无论市场风云如何变幻。良好的商业模式能让企业事半功倍，坐地收钱。
5.清晰可行的企业发展战略。
万丈高楼平地起，一切美好的梦想必须要转为成清晰而切实可行的战略和一个个具体的项目，这个战略的目标不应当超过公司当前的能力及现实的市场潜力，许多追求梦想的公司正是倒在这一关前。
6.超凡的竞争优势，管理优秀，执行力强悍。
流程完善，细节管理到位，能从强大的竞争对手那里争取市场份额，不断巩固自己的优势、拓宽自己的护城河;
7.颠覆性的产品或服务，并不断创新、因时而变。
颠覆性的成果至关重要，比如微软的操作系统、苹果的个人电脑与手机、谷歌的搜索、阿里的网购平台、腾讯的QQ与微信、戴尔的直销模式等都是革命性的创新，无一例外地颠覆了传统。伟大企业都有颠覆性的产品或服务，但光有颠覆性产品并不能成就一家伟大企业，乔布斯说：领袖与跟风者的区别就在于创新。那些催生不断自我革新的流程甚至于比颠覆性产品更加重要，也是跟风企业难以模仿的。这正是伟大企业之所以伟大的主要基因。英特尔、微软、乔布斯的苹果、谷歌、阿里巴巴就是这方面最好的代表。
8.知道怎样锁定客户并与之密切互动。
与客户密切合作，预测并满足他们的需要，甚至超出他们的期望。几乎所有企业都将客户至上说在嘴里，贴在墙上，但一般公司都做不到深刻理解客户现在和未来的需求，大多数公司出于财务顾虑而不愿投入，常用短期决策追求利润最大化。然而，为满足客户需求而进行投入确实能使利润在未来实现最大化，并且利于锁定客户--这是实现反复赢利的关键因素。最经典的是腾讯，免费的聊天工具QQ虽然令公司财务不堪重负，创业者一度想卖掉，但长期的坚持与付出终换来回报，数亿的客户及强大的客户粘性最终令腾讯成为世界级互联网企业。
二、为什么是乐视？
数以千计的上市公司中，为什么我们只预测“3米乐”是中国未来伟大企业?特别是乐视网，近来受广电总局的政策打压，处境狼狈不堪，股价一度有过惊心动魄两跌停，董事长跑到国外推全球战略且几个月未回，网络流言更是有意无意将其与山西官场腐败案相挂钩，更有甚者称其卷款潜逃，一片风声鹤唳中，哪有伟大企业的影子?两个月来，我反复收集整理乐视网的公开信息，仔细分析研究后，得出的结论自己都有些惊讶：假如贾跃亭本人没有刑事案在身，乐视网将成为中国创业板诞生的第一家伟大企业!原因如下：
1.乐视有着伟大的梦想，同时路径清晰，可操作性高。
乐视网创始人贾跃亭说：“乐视的管理层都是非常有梦想的一帮人，都是希望能推动人类进步，改变人们生活方式，不是光为了挣钱的，所以乐视上市已经4年了，管理层没有一个人卖股票。这看得出来大家对公司的信心，大家的梦想，希望能做一些不一样的事情。用乔布斯的话来说，就是改变世界的事情。”
这再明白不过地说明了乐视的梦想与理念：做不一样的事，做改变世界的事。
乐视的梦想与理念虽然宏大，但都以乐视网为平台，以乐视生态为抓手，可操作性极高，比如搞影视，一方面为网站提供内容，同时又通过网站紧贴观众需求，每部作品总能找到市场痛点，表面看来并无出彩的影视剧却总是能炮炮而红票房火爆!几年间就将一家电影公司做到全国前列，乐视体育也是如此，超级电视同样如此。乐视有如神助般的成功太过于出乎常人意料，以至于总有人推测它有高层关系，或者是老板是官二代或富二代。事实上，老板不过是一个基层教师的儿子。
2.乐视网有着最大最深的护城河：一群有远见、有澎湃的激情同时又脚踏实地、执行力强悍的创业家及管理团队。
乐视网创始人贾跃亭出生于1973年12月15日，家乡在吕梁山脚下、山西省临汾市襄汾县一个叫北膏腴(当地人亦写为“北高一”)的村子，贾跃亭家族由其祖父辈迁至本村，村中亲戚很少，与村中其他贾姓人家关系也不大，而且贾家也只是普通人家：贾跃亭的父亲是当地教师，母亲算是家庭主妇，还有一些土地。贾跃亭的大学就读于省内的一个财税学校，相比于曾就读于山西大学的哥哥贾跃民，贾跃亭读书方面稍显逊色(网传贾是运城市垣曲县人是不准确的，与运城平陆令家的关系更是捕风捉影)。1995年在垣曲县地税局任网管一年，次年就下海，六年后创办西贝尔通信科技有限公司，并通过做基站发家，公司后来在新加坡上市。2004年创建乐视网，2010年国内创业板上市;2008年创建乐视影业。2012年宣布进军电视，打造乐视生态。到目前为止，他设想的事基本都做成了。
我想，贾跃亭是那种可遇而不可求的商业奇才，这个人极富远见，他捕捉商机的能力超强，可能是起于草根的原因，他的执行力强悍，同时对商务细节的把握十分精准，他的生存能力就象野狼，不论什么条件下总是能找到足够的食物让自己活下去、他的应变能力、创新精神集中体现在他总是能找到适合企业生存与发展的商业模式，不管这个商业模式是怎样的与众不同甚至是被人诟病、嘲笑，或许这是源自山西人古老的商业基因，他发现、网罗、使用人才时眼光独到、不拘一格，令公司始终冲劲十足。
关于他的远见，他给员工的信中已经说得很明白：别人不屑版权时，我们在视频行业最先重视版权。三五年后，别人需要从乐视买版权，乐视已成为中国唯一盈利的视频公司。别人以为影业制作发行是互联网公司不务正业时，我们逆流而动，现在别人反应过来追赶时，乐视影业已经成为互联网影业公司的绝对领跑者。别人看轻硬件未来，连资本市场最初看不懂不买账，乐视坚持自主研发的超级电视，到今天已卖出了一百多万台，网上的份额占据第一，打破了多项销售纪录，品牌知名度已经不亚于深耕多年的传统品牌。最重要的是，乐视生态“平台+内容+终端+应用”已经打下坚实的基础。别人想不到不敢想时，乐视已经在行动。乐视的布局，考虑了未来3-5年的发展趋势。
正是基于这样的远见，乐视网这个当年的丑小鸭终于从数百家视频网站中突颖而出。
关于他的创业激情与创业家特质，网友“二月立春”的描述生动而形象：
“在中国互联网界，两个市值最大的互联网企业，阿里集团和腾讯，其领军人物都是两个地道的土鳖，出生可谓“悲凉”，两所大学都是名不见经传，马化腾还有个富爸爸，长得也算玉树临风;马云就更是传奇，豆芽菜体型顶着ET一样的脑袋，处处吃闭门羹的主儿，但是这两位永动机一样的激情和永远不满足的个性，不安分的企业家创业特质却是异常的鲜明，这是流在他们血液里的东西，我们能很少听到这两人有除了事业发展之外的其他花边新闻，他们唯一的兴趣就是把企业做的越大越强，用尽心力，长远谋划，亦步亦趋之时，也不惜打破常规，屡出奇招，终于创出大产业。这个永不安分的创业家特质，追求无止境，除了工作，别无乐趣，永远在想：下一步我要这样，这东西其实是天生的，而且没几个人具备，非常非常稀缺，创业者有狼性，企业才能不断开疆辟土，将才们才有发挥的余地，因为空间是这些特殊的帅才开拓的，他们的大脑本身就是颠覆性的。这种人极少见，其实多了这社会也受不了，就我目前的观察和感觉，除了大马和小马，还有一个人具备此特质，就是乐视网的小贾了。”
这个评价可谓深刻而贴切!贾跃亭与马云、马化腾、乔布斯、马斯克确实是同一类人。
乐视网二号人物刘弘，中国国际广播电台知名记者， 2001年，刘弘通过一个偶然的机会结识了贾跃亭。贾跃亭经营的移动增值业务在当时进入了一个瓶颈期，而刘弘的出现为贾跃亭带来希望。传统的移动增值业务主要基于手机的短信、图文服务，而3G的出现最直接的好处就是在带宽提高的基础上实现视频的无线播放，刘弘看到了这一点。2004年刘加盟西贝尔，成为乐视的创业元老，由此可见，刘弘也是位有远见、有勇气的高管，同时知名记者的经历让其在北京各界广结人脉，这对创业之初的乐视弥足珍贵，并奠定了乐视网初期独特商业模式的基础。
团队其他成员同样非常优秀，如：
乐视网：杨永强、刘刚、梁军、高飞
乐视海外：莫翠天
乐视体育：雷振剑、刘建宏
乐视音乐：郝舫、尹亮
乐视影业：张昭、张艺谋、郭敬明
花儿影视：郑晓龙、高希希、孙俪、邓超、殷桃、张国立、蒋雯丽等演职人员
这些来自五湖四海的精英聚集在乐视的旗下，如果只给物质刺激，没有互联网的时代潮流助推、文化理念的认同、梦想的召唤是很难做到的。
管理团队优秀的最新证明是在贾跃亭远赴欧美推进全球化的这几个月里，团队经历7月份的盒子整改、8月份UI谣言、9月份董事长卷款潜逃海外谣言风潮，公司各项战略依然大踏步前进，乐视体育、音乐、在线教育、影视业务都进展顺利，乐视网再融资45亿已获证监会受理，乐视影业融资3.4亿成功，9.19乐迷节一天销售电视10万台，金额过4亿。现在的乐视已经基本拥有了组织自我进化、快速决策、生态协作的能力。
正是有着这样一群富有远见、有着澎湃的创新激情、极其务实、执行力强悍的创业家及管理团队，乐视网才了自己最深最宽广的护城河!
3.乐视网的市场：从山间小溪来到汪洋大海。
乐视网初创时囿于自身资金实力，选择了一个细分市场：付费收看模式。当时的网络视频本身就是一个小市场，而这个模式只占当时网络视频份额的10%，小到几乎没有人关注。正是这个特殊的利基令其得以在行业99%的淘汰率中存活下来。正如其它所有优秀企业不会不局限于狭小的市场，而是会有远见地挑选产品或服务，这些产品或服务的市场都是巨大或无限的。乐视网也是如此，它随后进入版权分销、影视剧制作、电视制造与运营、手机、体育、音乐、动漫、游戏、彩票、农业、红酒、汽车、网上商城等市场，构建起庞大而绵密乐视生态闭环。这个市场真是巨大乃至无限!
4.乐视是怎样赚钱的：独特且因时而变的商业模式。
4.1付费收看
2004年，视频网站如雨后春笋般出现，在这其中最为耀眼的莫过于学习美国YouTube模式的视频分享型网站。用投行的话来说，就是“资金充裕的精英海归团队”。
但这种模仿美国YouTube的商业模式却有其致命的弱点：首先上传内容多为短视频，不具有可持续性;其次，只能通过广告获得收入，这样的最终结果是只有几家企业可以生存，其余大多数都会死去，而在当时广告主主要的投放对象还是门户网站，想要生存就必须依靠源源不断的资金注入，风险太大;并且，该类视频网站的带宽服务成本要求很高，短期内投入巨大但收入微薄;再者，这类视频网站普遍存在版权问题，从而会影响到企业未来发展以及广告主的投放选择。
相反，以乐视网为代表的收费模式却规避了这些。乐视网的特点首先全是长视频，其次由于采用CDC+P2P的技术模式，观赏效果较好，并且除了广告模式外，还采用收费模式，从而避免了单一的盈利模式。并且，乐视网还积极购买版权，这也成为它们日后的杀手锏。
4.2 版权分销
如果说付费模式得以让乐视网在后来的视频网站倒闭潮中存活下来，版权分销则让乐视网成功挤进创业板，成为A股首只正宗的网络视频股，融资7.3亿元。
视频网站兴起之初，绝大多数网站并没有版权的概念，国家政策管控也不严，这就导致网络盗版现象普遍存在，而乐视网超前一步，在众人不看好时，低价大量收购网络版权(一集低至2000元)，后来，随着国内版权意识的提高，乐视之前大量收购的版权一下子成了香饽饽，价格一路飞涨(普通电视剧每集数百万，爸爸去哪儿第二季则高达2亿)，公司2011年版权分销业务收入3.56亿元，同比增长572%，占营业收入比例达到60%。2011年12月31日，乐视网拥有电影版权超过4000部(目前超5000部)，电视剧版权超过70000集(目前超100000集)。公司已获得2012年热播影视剧60%以上的独家网络版权，2013年热播影视剧40%-50%以上的独家网络版权。丰富的内容资源储备为公司版权分销业务的持续增长打下了坚实的基础，版权意识的提高也使得视频网站的发展离不开对于正版内容的依赖。
4.3自制内容
就在大家争抢版权引起网络版权价格暴涨之际，乐视又领先一步，玩起了自制，首先创办乐视影业，几年间就成为国内前三名的影视公司，估值达50亿;接着收购花儿影视，乐视网自身也有一支独立的自制剧队伍。三者通过乐视网的平台整合成国内一流的内容制造商。
4.4超级电视的四重盈利模式
如果说之前的乐视网还挣扎于生与死的边缘，超级电视的诞生则令乐视一飞冲天，成为国内最著名的互联网公司之一。毫无疑问，超级电视是一个革命性产品，超级电视拥有多种盈利模式，不再依赖硬件盈利，在营销上采用CP2C模式，砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价，全流程直达用户。基于乐视生态的乐视超级电视有硬件收入、付费内容收入、广告收入和应用分成收入四重盈利模式。
超级电视一方面让乐视网迅速做大营收，乐视创办近十年，营收仍只有二十多亿，与小米几年数百亿的体量相比，明显处于劣势，超级电视令乐视营收出现爆发性增长，让乐视做大做强成为可能;
其次，超级电视当前虽然不盈利，却给公司带来巨大的现金流，极大地改善了公司的财务状况，公司2014年中期每股经营现金净流量达到0.55元就是明证，同时，公司在投资巨大的情况下，手持现金却增加了四个亿，账户货币现金超过10亿;
第三，研发超级电视让公司建立了一支硬件研发队伍，从而为后续乐视生态的拓展提供的条件。乐视路由器、手机的推出已经指日可待，乐视从此由视频网站变身为高科技公司;
第四，超级电视的收费模式简直就是一台台印钞机，每年490元的年费，一百万台就是4.9亿，一千万台就是49亿，一亿台就是490亿。广告收入的助推、应用等就不用说了。不出意外的话，2016年超级电视的保有量可超一千万台(光年费就超过行业第一的优土全年的营收);
第五，也是我们认为最重要的，超级电视增加了乐视网的客户粘性。网站时代，客户可随机进入各大视频网站，就算有内容优势，客户也不是非进乐视网不可，有了超级电视，客户就离不开乐视了，就算不续费，进乐视网是必然的，广告价值、平台应用等依然价值巨大，最重要的是，客户群从此就会有升无降，实现滚雪球般增长。
4.5垂直整合的乐视生态模式
“平台+内容+终端+应用”的乐视生态模式，通过搭建视频、应用、广告等多重服务模式和盈利模式，以低价迅速切入市场，再将这种做法从电视复制到其它终端和行业。
目前乐视生态进展很快，超级电视基本成功， 乐视手机将是下一个革命性产品，全息技术与体感技术的运用将令其成为技术大潮的引领者，而低价策略可令抄袭者无利可图，实现迅速抢占全球市场的大战略。乐视手机将加速乐视营收的成长，完全改变公司的财务状况，并加速从视频网站向高科技公司的转型升级。乐视的智能家居、车联网也在筹备之中。
随着乐视的高速发展，协同效应正在放大，优质的内容直达用户的乐视硬件终端，带动终端销售和使用，终端承载的LetvStore等第三方应用库会更好的服务用户。反过来促进终端的普及，硬件终端通过乐视商城等电商平台全流程直达用户，去除品牌溢价，给用户提供“两倍性能 一半价格”的极致硬件产品，内容和应用通过乐视终端和平台保证用户获得超出预期的极致体验，这些都是协同效应。乐视生态不仅能产生产品协同效应，各个环节的品牌相互带动推升大乐视品牌的提升，形成品牌协同效应，乐视生态周边一批专业合作伙伴、包括投资者、硬件代工厂、设计机构、TVapp开发者形成外部合作协同效应，乐视网上市公司和其他非上市生态版块的资本相互支持，可形成强烈的资本协同效应。当乐视的用户越来越多，生态效应就越来越大，生态效应越大，乐视的用户还会成倍的增长。
在乐视所有商业模式中，乐视生态是最完美最强大最长远的，只有一家伟大企业才能构建起这样的生态链，乐视能够提出这一商业模式已属不简单，正是这种产业链的巨大威力，令乔布斯离世多年以后，苹果还可以坐地生财、坐享3.6万亿元的市值，稳居世界科技股榜首。而乐视垂直整合的生态模式“平台+内容+终端+应用”比苹果的商业模式又高了一个等级。
5.乐视生态的战略非常清晰、同时又切实可行。
基于乐视网这个平台，各个生态节点都紧密相连，相互助益。如乐视商城开通第一年，单一品种销售就达数十亿，超过当当网十几年的耕耘，未来通过对外投资、认证等形式导入更多的产品，商城将成为公司的现金牛，2015年商城销售过百亿是大概率事件，2018年有望过千亿;
乐视体育战略同样成功：乐视体育现已经成为国内最大的体育产业公司，正在引入风险投资。
乐视音乐的管理团队已经组建，首场汪锋演唱会网上7.5万人同时收看，收入达两百多万;全息技术在音乐会上的运用将给观众带来极致的享受。
乐视游戏、动漫：大屏游戏的体验更加极致，目前正在培育期，超级电视用户超千万后将爆炸性成长，空间很大。而大屏动漫的极致体验将令更多的小朋友在乐视网的陪伴下快乐而健康成长。
LetvStore：现有3000多种运用，是国内最大的电视APP运用商店。
乐视云：2014年年初，乐视正式成立了云计算公司，云视频是视频产业发展的新方向，乐视网在所有视频网站中最早建立专业的团队，把它当作一项专门的业务来做。乐视网的提早进入，为今后纵深的发展打下坚实的基础，至今，全国有超过六七成的电商网站都使用了乐视的云视频服务，接下来，汽车、游戏、媒体、在线教育等网站都对视频服务有很强的要求，乐视网凭借先发优势和已经积累的客户群，是云视频技术的先行者，这个领域可以想象的空间很大，可供选择的商业模式也很多，例如媒体类的客户，在使用乐视云视频的同时，内容也要授权给乐视，这是传播的基础条件，而拿到的内容授权，对生态体系的乐视网而言，无疑是一个赚钱工具，这让乐视网在云视频服务的议价手段和内容施展空间上大为灵活，延伸一下，乐视网在给电商、教育、游戏等门类的客户提供云服务的同时，都可以在这些客户提供的视频内容本身里挖掘新的价值，产生多种溢价和创富机会，结合乐视网最擅长的版权运营能力，云计算服务将通过整个乐视生态为企业创造更多的附加价值，拓展乐视云计算服务竞争的能力，目前乐视网的云服务有免费的也有收费的，将保证乐视网从一开始就足以在这个领域的竞争中获得非常强势的地位;目前云视频服务还处在投入和市场培育期，因为视频带宽的原因，成本不低，但是面对的市场是如此之大，一旦过了盈亏平衡点，其利润率表现会很好。
全球化战略：现在大家都还看不清全球化会给乐视网带来怎样的变化，但我们从贾总“北洛硅”路线图中已预见到公司的战略设想：一是乐视生态复制到全球，同时将中国制造的软硬产品行销至全球，商城卖硬件，网站卖内容与广告;二是吸收利用硅谷的技术与创新精神，包括收购一些技术公司，以加快公司从娱乐公司向高科技公司的升级速度，如体感技术、全息技术等;三是吸收好莱坞的影视制作经验、技术、工艺流程，以提升公司自制剧的水平，同时购买一些优质版权;乐视全球化的战略日渐清晰，目前董事长亲自在美国推进，首先选择华人华侨作为客户群，这样可以降低建站成本，先把平台搭起来，将国内现有的内容装进去。美国有付费收看的习惯，加上商城开卖超级电视，造血功能就初步形成。这就为增加大量适合主流社会的内容争取了一定的时间，毕竟美国的版权价值不菲，累积需要时间。美国的创业环境比国内更加宽松，成功复制乐视生态把握很大。全球化的成功将奠定乐视巨无霸的江湖地位，同时又领先对手一大步。
民族证券分析师栾雪飞对乐视生态有着深刻的分析：“独立全盘思考一下乐视的经营策略，会发现这个公司异常可怕。每一个棋子看似散落，最后都要能连贯成一条大龙，而这些，连乐视自己也未必事先知道，他只是具有先验的正确的逻辑顺序，他每走一步，就把自己手里已有的棋子运用到最高境界。他把美国150年来的影视剧产业链、20年来的互联网软硬件产业链，每一个环节的本质都了解得非常透彻，然后，把两个差别巨大的行业又完全打破界限，把每个行业内的子行业也完全打破界限，将每个引子一以贯之的融合在了一起，最后，他做了连自己都可能意识不到的互联网新经济的真正创新，站到了行业的世界之巅，其产业理解能力、资源整合能力、人员调度能力、短线时点和战略长线业务的把握能力、现金流配置能力，百年来，全世界罕有，令人叹为观止。”
这个评价不可谓不高，但依然只是乐视生态的冰山一角。乐视此时的视野早已投向全球，硅谷子公司、好莱坞子公司的相继设立，体育产业、音乐产业、在线教育在快速拓展，乐视生态正扎实而迅速推进，乐视生态中每一个环节都可能催生一个大公司。这就是贾跃亭与乔布斯最大的区别。
6.乐视有着超凡的竞争优势、极致的细节管理、想到做到的执行力。
乐视网最大的竞争优势来自于乐视生态，同时依靠“一群梦想第一的疯子团队”将其变为现实。----来自贾跃亭微博。
乐视于2013年率先推出互联网电视，并以硬件不盈利的低价竞销模式，一年内销量过百万台，线上销量第一份额占四分之一，遥遥领先于各大电视机知名品牌，上演了一幕互联网企业进军硬件的黑马逆袭好戏，从而名震天下。说实话，乐视的超级电视从硬件的角度只能算作二流产品，创新的地方不多，但其独特的功能(电视可以上网)、丰富的内容(乐视网十万集电视剧、五千部电影)、超低的价格(从网上直销节约了成本且硬件不盈利)三者相结合，一下子就引爆了智能电视市场并成为其中的新龙头企业!从而颠覆了电视机生产商，对传统厂商而言，这样超低的价格参与竞争无异于自杀，不参与则只有坐着等死，更可恨的是，生产厂商们根本就没有自己的内容，就算横向合作也不是乐视垂直融合的对手。乐视生态超凡的竞争优势由此奠定。
乐视创业之初采取收费模式，相对于免费视频网站来说，收费模式在当时不被看好。但魔鬼藏在细节中，乐视网的收费模式在细节管理做得非常恰到好处：首先，交费通道快捷，当时许多网站采用的是网银支付或者在线支付，这就造成了极大的风险，而乐视网基于此前和运营商良好的合作关系，采用的是手机钱包的第三方支付模式;其次，在推广模式上，大批视频网站采用了海量广告模式，从而导致广告成本剧增，而乐视网采取的是线上推广体验模式，从而节约了成本。正是这种对于细节的精准把握，令乐视网每一次商业模式的变革、新产品、新服务的推出都取得了预期的成功。
乐视网强悍的执行力最清楚不过地展现在一次次的商业模式转换中，我们国家这几年天天都高喊调结构促升级但成效一直不明显，一般企业转换一次时就失败了，强大如苏宁电器这般的，从线下到线上转换时也陷入了巨亏的泥潭，但乐视网从收费模式为主转换到版权分销，再到内容自制，再到超级电视，再到垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，每一次似乎都是水到渠成，几乎是“复制“一般，这不能归功于创业家及管理团队强悍的执行力。
7.乐视总是有革命性产品或商业模式，总是能够自我革新。
去年10月，我在《乐视颠覆了谁》的博文中指出：“自从乐视推出超级电视，家电企业就如临大敌，不少媒体也认为乐视会颠覆传统家电业，但颠覆家电业远远不是乐视的目标，乐视的真正野心在于颠覆传统的平台：有线电视及电视台，首先是国内的，其次是全球的。年销几百万台的日子可能来得比任何人想像的都要快!”
一年未到，超级电视就已达百万台，明年销量将达400-500万台，新一代手持终端正在开发中，最迟明年上市，产品绝对震憾!
如果说超级电视是乐视第一个革命性产品，乐视手机就是第二个。而乐视生态是乐视最重要最具革命性的商业模式，其独特性甚至于在美国也找不到第二家。乐视网的独特还表现在，它的商业模式都因时而变，不拘泥、不守成，不断地自我革新，令公司永远都处于激情四射的创新状态。我们只有在乔布斯带领的苹果、任正非带领的华为身上能看到这种现象。
乐视为什么能够不断创造出不同的商业模式并不断创造出颠覆性产品?深层次的原因在于其秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”的互联网理念，充分运用了“开放分享、极致体验”的互联网精神。不能不说，乐视网是应时而生的企业，从它一出生起就具备了互联网基因，在中国改革开放的历史大潮里，风云际会终成互联网时代先进生产力的代表。
8.与客户共同成长。
创业初，乐视通过付费来增加优质客户的粘性，并为之提供超值的优质服务。因为多数是月租，所以客户群相对稳定，到现在仍有数十万包月客户。相对数以亿计的观众，这显然微不足道，大多数观众仍然可以在几大视频网站上跳来跳去，自由出入。但超级电视的出现改变了一切。只要购买了超级电视，基本上就锁定客户一家人，特别是少年儿童，他们将看着乐视的节目成长，几乎天天如此。这种巨大的客户粘性是任何一家公司都梦寐以求的!乐视的战略非常清晰，为了长期反复赢利，一开始就不指望超级电视硬件赚钱，短期甚至可能亏损，也要为客户提供“两倍性能一半价格”的极致产品。有机构测算，如果超级电视过五百万台，仅广告费收入就相当于湖南卫视(约50亿)，这个目标预计2015年就可达到。
乐视网在增加客户粘性、拓宽企业护城河上还有很多创举：如千万人参与的影视剧制作、硬件设计制作;网站上有专门供用户交流的乐迷论坛，并由公司高管亲自处理;它的服务品质始终处于行业一流，无论是画面清晰度、流畅度、内容的丰富程度。
近期，广电强令所有电视APP下架，我们认为对乐视超级电视是重大利好，超级电视几乎就是独家生意了。
综合研判，我们的结论是乐视网已经具备了成为一家伟大企业的基本潜质，但它现在仍是一家中小企业。未来能否成就伟大企业之梦，一方面取决乐视人不犯大错且不错过大机遇，另一方面取决于中国的改革开放和治理现代化的进程。如果中国改革与法制停滞，腐败不能有效遏制，不要说乐视的梦想，就是中华民族伟大复兴的中国梦也只能停留在梦里。
三、乐视网的三块短板
1.乐视网最大的缺陷就在于缺少用户互动与个性展现：
互联网时代，那些成功的网站和产品无不与用户密切互动，甚至于本身就是为用户之间的互动提供免费平台，如腾讯的QQ、微信，阿里的淘宝、天猫，谷歌及百度的搜索，而个性的展现更是脸谱、微博快速成功的不二法门，优酷的崛起可以说是互动与个性展现的结合。
乐视网长视频的定位不能说有错，但由此带来的束缚令乐视网显得过于“传统”，虽然有老总亲自主持的乐迷论坛，虽然有宏大的云平台，但乐迷之间沟通的渠道并不畅通，乐迷自己虽可以上传视频，但几乎毫无影响力。所以，乐视网下一步还是要更多的开放与共享，如：
a、让用户可以建立自己的个人主页，以展示自己的风采，内容包括博客、相册、视频、收藏、群等;
b、增加用户之间沟通的窗口，令用户之间可以互通信息、语音通话、视频聊天，乐视用户与普通电话用户、手机用户之间至少可以语音通话(目前2345网已经做到了这点且免费);
这两大举措可能耗费不菲，但可以大大增加客户粘性，长期锁定客户，同时进一步拓展市场，与公司将来的手机、平板结合成完美的生态链。这对提高客户的续费率、实现公司长期反复赢利至关重要。客户累积到一定程度，有望颠覆中国的电信市场，这是一个比电视还要大N倍的市场。
2.乐视网缺乏全球领先的技术：
一个伟大的企业总是基于革命性产品或服务，乐视的超级电视虽然比较成功，但其技术水平、工艺水平都未达一流。乐视2013年的研发投入只有3亿多元，虽占公司营收的10%以上，但无论从国际还是国内来看，这点钱都显得太少，不足以支撑一个伟大企业的崛起。我们非常推崇公司进军硬件并构建生态系统，很重要的原因是可以做大营收，只有营收上去了，公司的研发才能上规模、上水平。
超级电视要开始2.0版的研发，要用一些顶尖的技术(如体感)，就象苹果手机用触摸屏那样的革命性变化;
乐视手机不能走寻常路，只有用新技术才能出奇制胜，网传的乐视手机有手势触控、全息投影、光学充电、伸缩镜头，思路完全正确。功能上，最重要的是能在乐视APP上拔打免费的网络电话，乐视用户之间可以免费通话、视频聊天。外形还可以更酷、更独特、更大气，让人一眼就能看出是乐视手机而不是别的品牌。搞个折叠架放在桌子上，不用手拿着看，也是个有用的创意，还有电池容量一定要大，最怕电影看到一半没电连电话都接不了。摄像头的像素尽可能高，屏幕大是必须的，因为看影视为主嘛!能不能防水也是极重要的，记得美国有一款GoPro摄像机掉到海里几个月捞起来后还能用。价钱当然要便宜但不能亏本，只要是好东西，多几百块根本没人在意。总结超级电视S50断货的经验，提前备足产能(小米4现在月产能150万部)，最好是全球同步发售，第一年卖一千万部是最低目标，人家小米一年五千万呢。
最重要的是，乐视手机也要运用“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”的互联网理念，打造用户喜爱的手机。
具体技术上，我觉得体感技术、全息技术要成为公司研发的重点，两者可能是行业发展的突破口。伟大企业要引领时代潮流，而不是跟随。在海外收购、参股一些技术型小公司是跨越式发展的最佳途径。
3.乐视网的内容自制能力弱、水平低下：
乐视网内容库不小，但这些都可以复制，花钱都能买来，代价高低而已。
花儿电视剧质量不错，但产能太低，难以满足乐视网的巨大需求。
乐视台已经上线了，但乐视自制水平很低，只搞些嫩模、二奶、小三、追金、黑社会，档次太低，虽然不能象央视那样高大上，至少不能迎合三俗吧，自制剧的工作人员要好好向郑晓龙学习，沉下心去搞创作。乐视自制现在体制机制有了，组织一个高水平的创作团队是当务之急，要学习湖南卫视，不断打造优秀栏目、重磅影视剧，这是电视台长期发展的核心竞争力，必须高度重视，贾跃亭应到好莱坞好好参详，到底怎样才能在影视剧、综艺自制上提升水平、实现质与量的突破?
内容投入上乐视还是很少，主要受制于公司资金实力，4K内容公司计划投资10亿，但湖南卫视目前每年投入五六十亿，央视目前每年一百多亿。我们测算超级电视三千万台时乐视网的内容投入可能达到央视目前水平，四千万时投入可以超越央视。如果每年内容投入200亿，超级电视付费就物有所值，甚至于不得不付，广电的有线电视就没人要了。
所以，乐视网的当务之急还是要做大乐视生态，突破口在硬件，超级电视2.0及乐视手机都要成为轰动世界的热卖产品，才能承受技术与内容上的巨大投入。
事实上，乐视体育已经搞得挺好，比央视五套还要强;乐视音乐的探索也十分有益，全息演唱会可能是一个重要商机。乐视新闻很有必要，花费不大。
四、乐视网的投资风险
乐视网从事的是一个国内高度敏感的大众传播行业，政策方面，在乐视网还极弱小的时候，政策制订者是很希望有鲶鱼进来搅局的，但乐视网的颠覆是如此的震憾，甚至于可能给数百万广电系统的人员带来失业风险时，肩负维稳责任而又叶公好龙的管理层无论如何是不会坐视不管的，如果说市场里摔打出来的传统家电厂商只能够用市场化的反击，那么，体制内拥有无节制权力而又习惯坐享其成的广电系的反击就充满了血腥：它直接挥起权力之剑，砍向一切挑战者。于是，所有盒子停了，所有电视APP下架了，每一部影视剧的引进都要审批了。在庞大的“国家”面前，一个人、一个企业的生命，是那样的渺小、微不足道、有如浮尘!所以，我真的非常理解贾跃亭对全球化的焦虑心情，在大股东个人条件具备、国外创业环境更佳的前提下，为什么不采用国外包围国内的新战略呢?或许过几年国外战略成功后，国内的政策自然又放松了。但目前，广电系的打击还远谈不上结束。也不排除乐视经营不佳，战线过广，财务恶化，增发融资45亿失败，导致资金链条断裂。
