2014-08-26 刘积仁 东软集团
蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度。——W.钱• 金、勒妮• 莫博涅。
借助既有组织体系实施蓝海领导力
每个领导，特别是有过成功经验的领导，往往会对自己的价值观、性格特质、行事风格给予充分肯定，导致自己很难改变。过去的领导力理论要求改变自己或改变别人，这其实是两件几乎不可能完成的任务——有趣的是，所有人都觉得自己会是少数的成功者。蓝海领导力理念提供了一种切实可行的方式，帮助领导者来找出不足，设置明确的未来期望以便找到差距，最后在实践中落实。这套理论把企业塑造领导力工作从抽象、不可控变成具体、易于执行和衡量。
如何才能做好“领导力服务”呢?结合当下中国的企业环境，我认为重要的有两点：
一充分了解员工。我一直非常认同领导力的权变理论，认为领导方式方法要根据具体环境、具体对象而有所不同。比如中国80、90后这一代人和我们这一代人之间有着巨大的意识鸿沟。企业领导者现在不能再跟这些20多岁的年轻人谈对企业的感情，教育他们对社会、对企业组织怀有感恩的心。这样做不仅不奏效，还可能适得其反。
二动态的发展和磨合。我发现被领导者对管理者的领导行为方式也具有非常强的适应性——在领导者个人性格特色凸出的企业中尤其如此。我曾经去过一个企业，这个企业家在建立企业文化时着重强调儒家思想，但实际上却经常公开责骂员工。我作为来访者感到有些不安，但在跟员工交流的过程中却意外发现，大多数员工说“他骂我其实表达的是对我的期待和关爱”。这就是磨合出来的适应性。
如果只是按照领导力风格的理论来看，这样的领导方式显然是不合适，或者说不正确的，但是由于经历了动态的发展磨合过程，领导者和被领导者之间已经建立了一种微妙但却牢固的适应性，你就不能轻易判断说它是错误的。
结合以上两点，我深入思考了蓝海领导力在东软实行的可能性。随着规模越来越大之后，领导者个人的领导力能发挥的作用就越来越有限，必须建立起一套激励机制来激发基层员工的创造力。
在东软的既有体系中，我们把领导力分为四层，包括引领层、指导层、运用层和执行层，按照促进团队协作、跨文化开放性、关注发展员工、关注客户伙伴、追求持续改善、成为价值典范、推动卓越运营、敏锐战略决策八个维度进行评估。各个层级重点领导力方面不同，因此，我们不同层级的领导力发展也会依据其管理的规模、范围、程度等要素发生动态变化，有侧重地进行培训和调整。
蓝海领导力理念认为，管理者并不需要改变本性或打破旧习，只需改变自己的行动，这可以让自己在短时间内完成领导力转型。对于东软而言，最佳的实践方式应该是，原有评估管理工具与蓝海领导力的“蓝海”思维结合起来。这样既可以保留我们已有的、被验证为有效的了解员工的方式，又可以结合我们长期以来发展出的“学校文化”、“和合之道”，按照蓝海领导力“现状—理想—选择—执行”的四个步骤，把领导力这一“服务”变成企业内的可控、可衡量的管理机制。(本文作者：东软集团董事长兼CEO 刘积仁博士，发表于《哈佛商业评论》2014年8月刊)
