王兴告诉《中国企业家》，“我们每天都诚惶诚恐战战兢兢，冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。”“毫不夸张地说，这已经是一个永无宁日的时代。”
最年轻的封面人物
王兴胖了一点儿。但标志依然是大脑门、短圆寸头和永远思考状的眼神。
“毫不夸张地说，这已经是一个永无宁日的时代。”王兴告诉《中国企业家》，“我们每天都诚惶诚恐战战兢兢，冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。”
在拍摄照片时，王兴躺在一张墨绿色的地毯上，左边放着他的大玩具多旋翼无人驾驶飞机模型。他告诉我们，亚马逊早就准备开始利用多旋翼无人机送货，研究多旋翼也成为他最新的兴趣之一。
“如何高速应对变化是我反复强调的事情。”他说自己如果不能迅速更新和迭代，就会成为公司发展的天花板。
“要么牛逼，要么滚蛋”是贴在美团网墙上的标语，时代的机会，能否成为美团的机会?这是我们重新审视他的缘起——当我们告诉王兴，他可能是《中国企业家》杂志历年最年轻的封面人物时(王兴出生于1979年)，他耸了耸肩，“或许是因为你们过去太保守了。”
刘强东直呼后悔
即将过去的2014年对美团来说既甜蜜又艰苦。迅速增长的业绩让它隐隐有了“巨头”相——交易额由去年的160亿翻两倍至450亿，员工数量即将超过一万人。它已经切走了中国团购市场60%左右的份额，按照王兴的规划，2015年其交易额目标为1000亿，2020年则是10000亿。
今年5月，美团完成了C轮融资，继京东和阿里巴巴之后，它成为中国互联网领域最令人期待的拟上市公司(另一家当然是小米)，其估值可能远远超过团购鼻祖Groupon。
王兴和投资人讲的并不是一个团购故事，而是“本地生活服务类电商”。过去二十年，亚马逊是美国电商时代的标志，而在中国，淘宝和京东分别领衔了以“实物电商”为主的繁荣时代。
如果实物电商是电商1.0，美团则将自己定义为电商2.0时代的代表，即提供“服务”为主。随着O2O的深化，电商2.0在美团眼中是一个“十倍于1.0”的超级市场。
听听最懂“实物电商”的人如何评价所谓的“2.0”。阿里巴巴集团首席运营官张勇告诉《中国企业家》，电商1.0概念注重与用户连接，互联网最大的好处是聚合需求，让信息透明化。2.0是供给方式升级，能够让它跟需求聚合更匹配。
“电商2.0的空间非常大，但是难度也更高。因为整个供应链协同机制的变化，涉及到很多企业的本源问题。”他说，从1.0到2.0的升级将是从纯粹的消费者运营，走向供应链协同和消费者运营的结合。
刘强东则告诉本刊，自己“有些后悔”，“当初还是不够激进，胆子还是太小，没有多亏点钱在团购和生活服务上早点布局。”他说，“看到美团发展这样迅猛，回想过来，就应该继续往里烧钱。”不过，“投资人可能受不了”。
王兴眼里的威胁
面对这些，王兴并没有表现出多少乐观。美团占有垄断地位的三四线城市，正在遭遇大众点评、百度糯米等强有力的反扑;在酒店、外卖等垂直领域，携程、去哪儿、饿了么等竞争对手频频“虎口夺食”;而更多来不及扩张的细分领域，阿姨帮、e代驾等公司迅速崛起。
他最担心的是自己不够接地气，这是他曾经摔倒的原因之一。“现在越来越倾向于其实一切错误都是自己的错，因为我作为CEO，我决定我们应该往哪个方向走，应该谁来负责。”王兴说，之前美团实现了盈利，但今年继续大规模投入之后又变得不盈利了，他称自己心里有底，知道在什么情况下可以盈利，“我们不想停下来盈利，我们想增长得更快。”
时至今日，在王兴眼中，美团的对手早已不是拉手、窝窝，甚至不是大众点评、百度糯米，美团正在与BAT产生更多交集。在成为巨头的过程中，如何处理好与其他巨头甚至是股东阿里的关系就变得十分微妙。
王兴倒是比较坦率，“还是遵循商业原则，该合作的时候合作，该竞争的时候竞争。”
在他看来，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司会有非常强的路径依赖，有它强的地方，有它不强的地方。而美团所做的服务电商是几万亿的市场，现在只做了几百亿，这个事情没有到天花板，只是刚刚开始。
“最有威胁的是现在还没冒出来或者冒出来我们还没有注意到的创业企业，因为现在市场已经这么大，这么成熟，一旦一个好的模式出来，它的传导会比原来快的多得多。”王兴时刻对可能的颠覆者保持着警惕。
让王兴忧虑的其实是新兴的、未知的、即将到来的变化和难以定义的对手。他举例，如果未来大家依然用手机，但都不用APP了，都通过一个类似于Siri语音的统一入口登陆，那它就会有极其强大的力量，可能发生翻天覆地的变化，有一大批企业会死掉。
正因为如此，王兴特别关注许多“疯狂”的想法，甚至自己会为这些疯狂的想法投资。他是PP租车的天使投资人，PP租车CEO张丙军是王兴清华大学的师弟，“他的PP租车项目有想法，但坦率地讲非常疯狂。”王兴说，就像你把一个车借给别人，他开跑就不回来了，这都是很现实的考虑，这个能不能行，在真正验证过之前是不好判断的。
为了应对“潜在的颠覆者”，美团所需要的应变速度也更快。2014年，美团进一步强化了交易平台与信息平台，经过四年发展美团已积累了很多数据和商户，很多基于交易的评价，怎么把评价进一步整理出来正在被考虑，数据的收集、整理以及数据能否真的应用起来对美团也是很大挑战。
美澳居创始人兼CEO吴波，曾经经历过“千团大战”，他也是拉手网原创始人之一。在O2O时代，吴波经常警告自己，“这一波浪潮竞争的，不再是你的copy能力，比的是你的创新能力。”这一波创业与上一波做团购相比已完全变了，方法也变了。“所以你要是不变，就赢不了。”
应变同时，上市也提上了日程。王兴表示，2011年美团就开始与投行接触，“但上市现在不是我们最紧要的任务。”他更愿意将上市看作企业发展中自然而然的行为，“目前做各种判断和决策并不是以怎么样有利于最快上市来考量的。”这一点拉手网已经提供了前车之鉴。
但从另一角度看，美团作为一个以平台为目标的公司，还存在众多不够完善的领域。在资金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加强自我控制力的痛点很多。淘宝作为一个大的综合平台，它拥有统一的帐号体系、支付体系、信用体系和服务质量保证，美团虽已统一了帐号体系，但其他层面仍不够充分。
一位电商行业的资深观察人士认为，衡量美团是否成熟的标志，是“是否建立了自己的闭环”。在他看来，O2O领域里美团是从“交易”开始切入，而大众点评的核心是“信息”，这从一开始就决定了美团势必会在O2O领域扎得更深。“假如有一天，美团推出了自己的支付，那么标志着美团将是一个可以跟淘宝平行的平台。”
“美团有自己的风险和问题，但从投资的角度来看，美团已经‘上岸’了。”一名投资人这样评价美团，但他认为未来美团如果不能建立自己的生态体系，很难真正成为一家平台级大公司。“就好像58同城投资e代驾一样，美团需要找到自己的生态圈。”他评价美团未来是否是一家大公司的方法“简单粗暴”，就是看“上市以后能否达到百亿美元估值。”
王兴显然也在思考这样的问题。他对《中国企业家》透露，上周美团刚刚引进了一名专门负责战略投资的VP，上半年美团还有人力资源、平台产品的VP加入，而接下来的半年时间，美团将会在IT系统和基础设施投入更多的资源，并且优化个性化推荐的页面。“未来三年美团很重要的变化，可能你们在半年内就能看到。”王兴对具体变化秘而不宣，只强调目的就是把连接人和商户做得更加彻底。
美团也在尝试着更加开放。去年开始美团推出了“美团云”，旨在向中小创业公司开放美团最基础的一部分服务，但其相关技术负责人承认推进力度不大，“这个并不是我们的优先级战略。”
“我们的确需要更加开放。”该负责人表示，美团需要“共营共生”，“我们过去更多是自主经营，未来希望更多的合作伙伴，不只商务本身。我们也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去帮助更多的合作伙伴创造更多的机会，成为平台是自然而然产生的结果。”
王兴的野心究竟有多大?他没有正面回答这个问题。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正传》电影里的经典台词——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.
翻译成中文是，一个人必须仰望多少次才能看到天空?答案，我的朋友，在空中飘。
