2014年，小米公司又搬了一次家。
按照四年前“开业”那天留下的传统，搬家的那天早上，雷军和创始人们又一次喝到了阿黎(黎万强)的父亲煮的小米粥。2010年4月，小米公司刚成立的时候，十来个人在中关村银谷大厦400多平米的办公区，曾经显得空空荡荡。而今无论是在华润五彩城的小米办公楼，还是往南200米的新大楼“总参”，都是人头攒动，办公区里座无虚席。两座大楼里最新的员工数是7,500余人，这个数字还在增长。
分别来到两座小米办公大楼门外，从外观上看，让它们遥相呼应的，不仅是小米品牌的橙色标志，还有巨幅的红色双十一“战报”，上面赫然写着：“15.6亿，116万台手机，依然第一。”此次《财富》(中文版)2014年年度商人对小米CEO雷军的专访，也从双十一这一话题开始说起。然而，谈到双十一，雷军却说销量的数字并没有让他感到多么兴奋：“2014年我们全年的手机销量预计超6,000万台，几乎每个月都是五六百万的量。”他更看重的是这一战的“亮相”效果：“去年5亿，今年15亿，都是第一。在第三方平台上，我们向全球展示了小米的产品力、品牌口碑和供应链管理能力。”天猫此次双十一创造了吉尼斯世界纪录，单日销售了189万台手机，而小米占据了其中的61.3%。同时，手机、平板、电视、路由器等七个品类都是第一，展现了小米的品牌延展能力。
在过去三年里，小米连续爆发式的增长，被雷军形容为“急行军”，他用“远超预期”来总结小米的2014年。原本当年小米手机的销售目标是4,000万台，现在预计将达到6,000多万台，超额完成50%多。去年三季度，多家市场调查机构IDC、Strategy Analytics先后宣布，小米在苹果、三星之后，位列全球智能手机市场占有率第三(在榜单公布8小时后，联想完成了收购摩托罗拉手机，市场占有率反超小米)。2014年百度品牌数字资产排行榜中，苹果、三星和小米分列手机平板品牌榜单前三。小米去年的营收约为750~800亿元，而2013年营收为330亿元，2012年为126亿元，表明小米已经持续两年翻倍增长。而雷军在创立小米时提出的估值100亿美元的公司的目标，在小米成立四年后，就已经达到了。
对雷军的拍摄在小米“总参”的摄影棚中进行，在这里，专业的摄影器材、灯光、布景一应俱全。在官网产品照片上屡屡出现的布景—沙发、书架、米兔和其他小摆件都在这里找到了“原型”。雷军在采访时很自豪地问：“现在拥有独立摄影棚的公司不多吧?我们有专业的摄影团队，官网上的照片，都是他们在这里反复地拍摄、编辑出来的。”由此，雷军引出了小米成功学习的三家公司：“同仁堂”、“海底捞”和“沃尔玛/Costco”。同仁堂的品牌要义是真材实料：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。雷军接着拿摄影来举例，对于很多公司来说，拍摄这样的工作是可以花钱外包出去做，但是小米希望能够拍出质量高、效果一致的照片。“品质提高10%，成本可能要翻十倍。”雷军特别强调：“光用心、认真还不够，要舍得投入、做到极致。好的品质是花钱花精力找最好的人，才有机会做出来的。”
在进行采访的会议室当中，雷军指着一个插线板说：“这个东西太丑了，每个家庭每个公司都要买很多，怎么那么丑?不理解。”他眼中的好产品，需要质优、价廉，还要“物美”。在体验经济的时代，设计已经成为了好产品不可或缺的构成要素。而设计美感的提升，除了成本限制之外，主要的障碍就是技术限制。比如超薄的手机，电池续航时间短，对于智能手机是一个挑战。雷军说小米对设计是极度重视的，“我希望大家可以从产品上看到小米在这方面的努力和进步。”
“海底捞”的法宝，则是“超预期的用户体验”。小米让用户参与到研发的过程中，通过快速迭代，让产品设计“集大成”，紧跟用户的需求。在小米社区，每天有300万人访问，提出产品改进建议。据此，MIUI系统每周更新，推出四年至今已经有了200多个版本。雷军提到，现在很多人买红米回去是送给父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚，小米开发了一个极简模式，可以让字号变大，让老年人也可以轻松地使用像微信这样的手机应用，而不再局限于接打电话和发短信。在黎万强所著的《参与感》一书中，他道出了小米用户关系的指导思想—和用户做朋友，让员工的朋友变成用户，要求所有的员工“全员客服”，和用户一起玩。这当中自然也包括了雷军本人。迄今，在雷军的手机里，仍然有100位元老级米粉的手机号，和他们保持联系。雷军的微博也是由自己亲自撰写的，时常和米粉们互动—一位米粉在考试之前晒出了自己的小米产品，并且@雷军求祝福，雷军回复道：“考雅思需要这么多小米神器加持吗?祝福你!”
长期以来，“中国制造”打的都是廉价牌，低价的同时质量也差。货真价实和超预期的用户体验，必然导致成本的增加，而要完成“质优价廉”这一不可能的任务，除了靠口碑降低营销成本，还需要高效的管理，这正是沃尔玛和Costco最值得借鉴之处。沃尔玛依靠选址和低利润率，提供了高性价比的商品。而Costco更进一步，将销售商品的毛利率降为1%~14%，每一品类只卖两三个最好的品牌，争取更低的进货价，薄利多销。以此为启发，雷军决定小米不搞“机海战术”，从成立至今四年半的时间里只做6款手机，其他产品也是类似的策略，只做一两款最好的。从制造角度，这样可以节约成本，提高规模效益。在销售渠道，小米采用自营的官方网站，销售小米产品和授权的周边产品，在三年时间内成为排在阿里和京东之后的国内第三大电商平台。而在用人方面，雷军提倡“以一当十”，尽量少雇人，精挑细选。据雷军透露，小米2013年的运作成本是4.3%，2012年为4.1%，“我们是全球运作效率最高的公司”。
“专注、极致、口碑、快”，这是雷军总结“互联网思维”的七字诀。在它的武装下，小米在过去三年里坐上了火箭。2015年，小米营收预计在1,200亿元到1,400亿元。如果以此增速持续下去，最快在明后两年就可以叩开《财富》世界500强的大门。雷军说：“我的目标是让小米在5~10年的时间里，成长为一家世界级的伟大公司。”在去年11月的乌镇世界互联网大会上，他表达了小米赶超苹果的愿景，而同时与会的苹果高级副总裁布鲁斯·塞维尔则给出了“说来容易做来难”的评价，雷军则看了一眼马云，半开玩笑地回应道：“梦想还是要有的，万一实现了呢?”作为小米的领航者，雷军收获小米崛起的喜悦，同时也承受着质疑和敌意，对于高增长所累积的种种问题，他一直保持着警惕。
和所有公司一样，高速增长带来了对人才的渴求。继前谷歌全球副总裁“虎哥”雨果·巴拉(Hugo Barra)之后，前新浪网总编辑陈彤在2014年加入小米，雷军给他10亿美元做内容，昭示了小米的兵强马壮。小米高速增长带来的可观回报，增加了对员工的吸引力，小米也给出了白纸黑字的股权激励机制。但是，雷军说他远不能“高枕无忧”，“人来了，要工作的开心，留得住。所以要提供给员工空间和舞台，让每个人都能快乐的工作，不然会很痛苦。”
急行军也对管理升级提出了挑战。雷军推崇的是身先士卒的管理方式，需要保持扁平化的管理，目前小米仍然保持着“创始人—团队领导—员工”的三层组织架构。雷军一直弱化KPI考核，要靠员工自身的“积极性和能动性”。“就像今年一亿的目标，是一个天文数字。目标高，迫使我们努力。相比数字这样的硬指标，提高用户体验的软性指标更难达到，更需要坚持。”雷军一直在扮演着“首席产品经理”的角色，“包里装着产品，没事拿出来用用，看好不好，有什么问题直接向研发部门反馈。”在深入一线的同时，雷军也大胆放权，“我们几位创始人价值观一致，互相背靠背信任，各管一块，推进速度特别快。”在目前的公司规模上，雷军意识到流程管控的必要性，“游击队效率高，但是风险很大。大公司管理严谨，但是效率降低。管什么不管什么，需要艺术。”
由于小米产品销量的增长、产品类别的扩大，维护口碑的任务益发艰巨，这首先体现在对“饥渴营销”的声讨上。米粉节、双十一的现货供应，让缺货带来的不满更为加剧。雷军说：“绝大多数的产品目前在官网上都能买到现货，而个别旺销产品的缺货，不是什么营销手段，说白了就是供不应求。所有的品牌都是这样，谁也避免不了。”他把手机销售比喻成“卖海鲜”，需要保证“新鲜”，不然囤在库里就坏掉了，谁也不会去买一个淘汰的机型。在手机厂商当中，除了苹果，没有公司敢先把手机生产好了，然后囤在那里卖。而一台手机需要1,000多个零部件，生产需要周期，要掌握好节奏。雷军确信，“随着小米对供应链的管理能力和议价能力不断增强，缺货会逐渐得到改善。”
供不应求的另一个副产品是“黄牛党”。随着黄牛党的各种创富故事的逐一曝光，助长了很多消费者对小米的恶意揣测。“很多人说和黄牛勾结，自己不卖，交给黄牛卖。这是对我们巨大的误解。”雷军表示，现在小米已经采取了一系列反黄牛措施，对黄牛的打击非常坚决。
而对小米品牌伤害最大的，便是假冒伪劣。其中最泛滥的是小米移动电源。雷军介绍说，除了小米官网和天猫旗舰店之外，其他地方售出的绝大多数小米产品都是假货。小米移动电源是销售的非常火热的产品，推出后销售了2,000多万部。而据不完全统计，假冒产品的销量已经超过4,000多万部。2014年，假小米移动电源爆炸自燃的消息不胫而走。提及这些报道带来的负面影响，雷军斥责假冒伪劣产品为“巨大的社会毒瘤”，呼吁主管部门加强市场管理，“毕竟，企业能做和该做的是有限的。”
与此同时，低价模式也引发了竞争对手的声讨。比如双十一小米的销售业绩，和降价促销的“大招”密切相关，其中红米手机降价100元，从699元降到了599元。“价格战”、“阴谋论”的评论四起，雷军坦言：“红米降价目的是为了推动4G手机的普及。对于一个平价智能机来说，本身的利润就很薄，这个15%的降幅是非常大的。”面对竞争，雷军说小米“一向用开放的心态”，“目前国内手机市场有20~30家的品牌商，远超于欧美成熟市场的数量，必然面临洗牌”。而搅动这一全球最大市场的“鲶鱼”，正是小米。在雷军看来，通过商业模式创新降低成本，让智能手机更普及，消费者得到实惠，其最终结果也是在推动行业的进步。“你看，现在用国产品牌手机的人越来越多了。”雷军说。
现在，小米正在大规模的“繁殖”，这是雷军的小米生态链计划，用三到五年时间，复制100家小米，用互联网思维改造传统产业，促进传统产业的转型升级。中欧国际工商学院的市场营销学教授王高认为：“这是小米核心产品达到规模经济后，充分利用其已经获得的用户基础，继续‘范围经济’的自然过程。”小米现在只生产三组产品：手机和平板，电视和小米盒子，以及路由器。其他的产品交给小米投资的创业公司来生产，只有达到了小米的品质要求，才会用小米的品牌对其进行“信任背书”。比如小米移动电源的生产商是江苏紫米科技，雷军要求他们做出全球第一的充电宝，用最好的材料，保证品质。这款69元的充电宝每周都要预约抢购，一个月接近300万只。另外，一些小米认可的好产品，可以在小米官网上“代卖”。通过这样的合作方式，小米已经投了23家公司，保障这些公司复制小米的品牌基因，提供高标准的产品。
小米现在97%的销量仍然来自于中国市场，雷军希望让小米模式走出去，在全球各处继续复制。对于小米的国际化布局来说，2015年是一个关键的年份。“小米最开始进入的是台湾、香港和新加坡，先在小市场进行实验，我们现在需要在印度、印尼这样的大市场做出成绩来。”印度和中国人口相当，被人预测将成为智能手机全球第二大市场。而且，印度的消费者对价格更为敏感，小米模式更容易成功。去年红米Note在印度上市，出现了五万台6秒售罄的火爆场面。雷军同时提到，小米的粉丝遍布全球，“国际米粉”也在帮小米全球推广，制作各国的语言版本，甚至把MIUI系统移植到各种手机上。雷军相信，只要坚持和用户做朋友，按照用户的要求改善产品，小米就一定会在世界范围内取胜。今年，小米将继续进军巴西和俄罗斯。
2014年，小米有多次“大手笔”的投资，在内容和渠道上为小米保驾护航。这其中包括18亿元入股爱奇艺，并购买了优酷土豆千万美元量级的股票，为小米电视和其他设备提供内容保障;投资5,000万美元，持股世纪互联，布局云服务;战略投资2,500万美元于九安医疗旗下的iHealth，进军移动医疗。雷军创办的顺为基金、小米和小米的机构投资者共同构成了互通互联的网络，在小米相关的硬件、软件、服务等领域广泛合作，为小米营造了有利的生态环境。这些投资项目涵盖可穿戴设备、内容、移动互联应用等多个领域，生成了巨大的数据库，一定程度上也成为了小米“探测”新一轮大势的风向标。
谈及小米的上市计划，雷军再度表态“五年不上市”。经历了多次持股公司IPO的雷军，深知上市的利弊。对于小米来说，上市容易让团队“过分关注短期营收，无暇顾及长远计划”。“上市融了资还是要继续做企业，现在小米的融资能力很强，无论通过股权还是债权途径都可以融到钱。”雷军在小米成立之前就已经财务自由，上市自然不会有财富上的“诱惑”，但对于员工呢?雷军回应说，小米的员工都是奔着成就伟大公司的目标在努力的，当然对于短期和长期回报，每个人都有自己的安排，在入职时可以选择公司提供不同股权和工资的配比，也会在融资进入时，开放交易窗口，容许员工将股权变现。
雷军一直用“顺势而为”、“飞猪理论”来描述小米对机遇的把握。小米成立的2010年，恰逢安卓迅猛发展、3G网络兴起、中国智能手机市场“起风”的时刻，小米这四年乘上了这股风。那么，接下来的风会往哪里吹?雷军的答案是智能电视和智能家居。在这两个领域，雷军早已经开始了布局。去年10月，小米推出了四款智能家居产品，包括小蚁智能摄像机、小米智能插座、智能灯以及小米智能遥控中心。雷军的愿景是希望将小米手机和智能家居设备连在一起，“你一回家不用掏钥匙，门开了、灯亮了、音乐响了，生活变得非常舒服，让每个人都切实享受科技的乐趣”。
展望未来10年，雷军认为这将是中国制造企业转型到中国创造的关键时期。这种历史机遇就好像20世纪80年代之于日本，90年代之于韩国一样。在这样的历史节点上，他希望把小米做成索尼、三星这样的国民品牌，带动整个中国的产业进步，从此一改中国制造的低端廉价形象，成为可以比肩苹果的全球品牌。清华经管学院的院长钱颖一认为，目前中国经济对全球的影响力，和20世纪80年代的日本相当。像小米这样的卓越企业，应该起到示范作用，把中国企业管理之道、品牌成功之道，向全球输出。
这条路还很长，正如我和朋友圈里的大多数人还没有用小米手机，但是雷军笑笑说：“没关系，将来有一天你会用的。”
