“我就是这艘船的设计师，我深知要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队，这是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这也是最难的。”
当我问海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，海尔创客平台与一般创业孵化平台最大的不同是什么，他说了这么一段意味深长的话。2015年1月8日，我第三次见到他。1984年开始创业的海尔，在一个萧瑟的冬日，以一场互联网模式创新国际研讨会开启了全新的创业征程。
没有刻意庆祝，最初准备的纪念方案都取消了。张瑞敏认为，中国人搞庆典，似乎意味着功成名就，其实副作用往往非常大。“我们淡化关于三十年的话题，等于我们正在进行一次新的长征，一次重新起步。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”他说。
他善于用比喻的方式描述企业所处的状态，比如用“隔热层”形容冗余的中层员工——他们不贴近客户，彼此难以协同。2012年，海尔宣布进入第五个战略阶段，也就是网络化战略阶段。2013年，张瑞敏连续两次接受《福布斯》中文版独家专访，重点阐述海尔如何“消灭中层”(即去除隔热层)，以及如何拆除企业边界。
对未来他无法确知，唯有“不确定”是确定的。以往海尔的战略转型，多以7年为一周期。网络化战略同样设定7年的期限。此前接受采访，张对7年时间能否完成这一征程亦无确切把握，他小声问自己：“7年能行吗?”
海尔在全球寻找模式创新的同行者，找到了美国晨星与全食超市两家公司，不过要么体量太小，要么组织创新不彻底。另外，思考是一回事，落地是另一回事。克里斯 安德森(《长尾理论》《创客》作者)现在不写书了，改做无人机公司。有一次，他来海尔总部演讲，张瑞敏和他一起吃饭，问他现在公司的组织结构。他说还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。
2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%。实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。这意味着在持续深入变革之下，一切没有失控。张瑞敏大声宣布，海尔将从制造产品向孵化创客转变，现在的海尔没有层级，只有“平台主、小微主、创客”三种人。
7个创客团队出现在那天的青岛，他们是来参加海尔2014年度创客大赛总决赛的。其中3个是海尔内部孵化的创客团队，4个来自外部。3个内部孵化项目，包括“空气魔方”(模块化空气平台产品)，“水盒子”(水质智能监测设备)，以及“雷神笔记本”(游戏本第二大品牌)。研发“雷神笔记本”的雷神科技有限公司，是海尔创客小微的代表企业，2014年实现2.5亿销售额和近1300万净利润，已经完成Pre-A轮500万元融资。通过后续雷神浏览器的推出，雷神科技希望与用户建立更为紧密的联系，实现从单纯硬件制造到软件服务的延伸。
海尔在内部孵化的创业公司中占控股地位(少数除外)，创业团队的权益也得到充分保障，他们通常持有一定比例的股份，这样的力度是空前的。许多中国大公司声称鼓励内部创业，往往难以落到实处。截至2014年12月，海尔已经有212个小微企业，无论研发、生产、营销，母体的支持对创客团队至为关键。海尔与这些项目是投资关系，完全市场化运作。
对这些创客团队，张瑞敏满怀期待。“到底做得好不好，有一个检验标准，就是两个字‘引爆’。拐点和引爆点是一回事，‘引爆’就是网络可以自动驱动。现在我认为还没有标志性的案例，我们也在努力，看看2015年到底有哪些项目可以引爆。”
创客团队只有发展到能够吸引外部风险投资才算真正起步。“风险资本如果感兴趣，投资进来，团队可以跟投，海尔只不过在里面的股份减少了，如果需要海尔再投资，也无所谓。大公司有大公司的优势，如果不开放，一定会变成劣势。我觉得开放是资产，不开放一定是负债。”
大力推进创客运动，除了建立机制，他可做的事情其实不多。对创业团队要做什么或怎么做，他现在基本不敢说话，因为“说了之后可能乱套”。最好的状态是“自演进”。如果有人发现市场机会，先提一个商业计划书，海尔会和他签订分段式协议，如开始三个月，创业者只拿基本生活费，等业务上到一定规模，享有一定比例的股权。
很多海尔员工今后的工资将不再根据职位，而是根据创业成果来定。但要让员工作出创业决定绝非易事，即便在美国这种大家认为最具创新精神的国家。硅谷是创业圣地，其他地方却未必。海尔在美国的公司，全部雇佣的是美国人，当他们听明白未来必须小微化以后，有12个人立刻辞职了。
“人性都是一样，都希望安逸，一年肯定拿那么多钱，多好?真把他逼到必须为用户创造价值，可能不一定行。但我觉得这也是好事，说明这些人可能没有这个能力。”张瑞敏说，“说到创业，我们下面很多人提的第一个问题是，我的房贷怎么办?是，你说的很好。我要是创业了，以后拿的比现在多。万一创业不行，我要离开了，房贷谁来还?这是非常现实的问题。所以我们就是一个驱动平台，用庄子的一句话： 相濡以沫，不如相忘于江湖 。你为什么要守在这里?过去说爱厂如家，我爱厂如家，因为工厂把一切包下来了。现在不可能了，谁能够走得快就走。觉得自己肯定上不去，你可以离开。”
可以这样说，海尔的创客运动，源于张的核心观念。他总是从基本问题着手，对公司来说，最基本的问题是管理与组织。一些新兴互联网公司长大以后，同样面临企业再造问题。张瑞敏认为，经历几次再造的企业，更能适应市场：“一个企业只成功过一次，没有多次再造，没有什么根本竞争力。钱德勒说过，企业成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。小米这些互联网公司，发展非常快，到了一定程度，在外界变化的情况下，需不需要再造?一定需要。再造的时候，也还是从战略和组织结构入手，这个跑不了的。”
他认为制造企业与互联网企业的赌局根本没有必要，因为“制造业必须互联网化，没有什么可争论的，如果说制造业不互联网化，就要退出舞台。”制造业的一个发展方向是德国的工业4.0。关于工业4.0，张瑞敏总结的是四个字：互联工厂。“所有工厂将来不互联，就无法生存。”
对海尔这样的公司来说，推进变革，必须顾及大企业实情，这涉及对试错的容忍度问题。总的来说，创客小微基本放开，如果不成，也不会有太大影响。大家电业务转型就要慎重，那些市场竞争力较强的产品，单独列出，以小微模式运作，其他业务逐渐靠拢。因为纯粹的创业公司，即使亏损，估值也可能很高，如京东，但老牌企业利润一旦下滑，人们马上认为它不行了，如苏宁。海尔转型的难度正在于此，既要变成创业企业，利润还不能下滑。
有一次，张瑞敏与时任国务院副总理的王岐山座谈，他说：“海尔的原则很简单，就是剩者为王。不是胜利的‘胜’，而是剩下的‘剩’。一个企业如果在经济危机的时候剩下，就是胜利。”海尔与其他企业最大的不同，就是避免在经济发生问题的时候，企业出现问题。
怎样才能剩下?张认为必须把握两点，一是零库存，二是零应收。没有这两条，企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好，库存就是负资产，应收款就是坏账，产品除了降价没有别的办法卖出去。叠加效应下，资金链断裂，很多企业就是这样倒下的。无论什么时候，海尔必须做到零库存和零应收。现在海尔的营运资本周转天数能够做到负十天，也就是客户有十天的资金在自己手中。
张瑞敏喜欢与管理学者和教授交流。明尼苏达大学卡尔森管理学院教授安德鲁·范德文对海尔的评价是：“尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业。”畅销书《维基经济学》作者唐·泰普斯科特用一段鸟群齐飞的视频象征海尔人人都是自组织。无数鸟儿组成的鸟群在空中翻飞，宛若一个巨大个体，鸟群没有指挥者，成员根据自己的局部环境，决定运动的状态，从而决定群体的运动状态。海尔的创客运动，仍在进行时。
