刚过去的2014年，“市梦率”这个词一度成为舆论焦点。好像所有传统业务，加一个定语“互联网”：“互联网手机”、“互联网汽车”、“互联网餐饮”……市值就能乘以10倍。尤其对创业者来说，从投融资的角度就能成为一个很好的故事，提升估值，所以就叫“市梦率”。与此同时，“人人都想用‘互联网思维’革命XX行业”成为主流氛围。
对于这种氛围出现的原因，可归结为互联网正在从一个行业变成一个产业，互联网行业这一曾经的虚拟经济经过十几年发展，成熟度越来越高，进入了“大机会变小，小机会变大”的稳定阶段。而随着虚拟经济的实体化大潮，互联网也迎来了一个新的产业迭代机会。互联网打开了一扇大门，打破了空间和时间上的信息不对称，大门后面的“非互联网”行业显现出来。
日前，记者专访了阿里UC移动事业群总裁俞永福，来看看他是如何看待行业格局下的企业跨界，以及创业者该如何寻找机会。
从UC优视董事长兼CEO，到阿里巴巴战略委员会委员、阿里UC移动事业群总裁、高德互联网业务总经理，俞永福身上的头衔越来越多。
在2014年，他经历了几件有关整合的大事。先是在6月，阿里巴巴集团和UC优视联合宣布UC优视全资融入阿里，并组建阿里UC移动事业群，俞永福担任UC移动事业群总裁，并进入阿里集团战略投资决策委员会。随后高德被并入UC移动事业群，收归俞永福管理。
对此，俞永福曾公开坦言，2014年对其而言是既拼脑力又拼体力的一年，当然也是非常特殊的一年。尽管UC优视从成立之初到现在的十年时间里，抓住了移动互联网的浪潮，并取得了不错的业绩，但对于一个企业而言，永远不能被束缚在过去所取得的成绩上。
相比过去取得的成绩，俞永福更愿意把这一年看做是UC优视归零和再出发的节点。“未来的十年，我们要给用户创造什么价值，需要把现有业务梳理一遍，仔细看看这些业务在第二个十年是不是依然有未来，依然有生命力。”
整个2014年，很多UC这样体量和影响力的公司，都在思考如何在TAB(腾讯、阿里和百度)格局下生存，而俞永福的选择则是“合”。日前，俞永福在接受《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)专访时称，UC加入阿里后会发生的化学反应是一种“合聚变”。而对于掌管的UC、高德等业务版图将构建怎样的生态这一话题，俞永福称，要想做好跨界生意，首先要弄明白核心功能是什么。地图导航应该是“地图+互联网”的概念。所谓地图能力，即定位、导航、交通信息、地理位置信息等等;而互联网能力则是指大数据、众包、快速迭代、云计算等等。“其实，我们对移动互联的理解为：移动通讯与互联网的融合。这是做移动互联生意非常关键的一点。延伸一点就是跨界。实际上越来越多的行业在讨论跨界，高德地图是地图与互联网的跨界。”
互联网特点是“二元经济”
NBD：手机搜索作为一个业态很早就已存在，为什么在2014年4月推出神马搜索?
俞永福：最近一直在思考，移动互联网忽略了哪些问题?移动互联是PC互联的延伸吗?反过来说，如果只以PC互联的视角来看待移动互联，可能未来的很多机会都会错过。其实，移动互联网是移动通讯与互联网的融合。延伸一点就是跨界，我们最近的跨界是“移动通讯”。但反过来，互联网人对移动通讯的理解是不够的，忽略了很多东西，所以犯过很多错误。
为什么说移动互联网是移动通讯与互联网的跨界，先看一个发展格局，中国PC互联的发展是一个非常典型的自北向南发展。PC互联的中心在中关村，一点点向南扩张。时下移动互联的格局，是从广东往北的发展，2004年到2007年发展起来的一些公司，基本上是广东的企业。后者的载体是“网”的变化。广东移动占了全国五分之一的用户，四分之一的收入，三分之一的利润。这段时期，所以三大运营商的运营重点都是在广东，广东运营商的基础是依靠通讯发展而起来的。“如果移动通讯这张网没有走，网上的东西就没法动”，所以在整个中国的格局中，移动互联是自南向北。
站在移动通讯的角度来讲，UC的发展就是把握了移动通讯的发展规律而兴起。移动通讯的教科书上，有句经典名言：无线永远是有限的，有线永远是无限的。即无线网络的资源永远是有限制的，而有线网络的资源永远是无限制的。因为无线网络资源的最大限制是频谱资源的限制，而有线网络拉根光纤，没人限制。基于对移动通讯这一理解的不同，会导致人在思考移动互联业务时产生很大差异。UC2004年的客户端就用了混合计算技术，今天用云计算去做移动浏览器。因为修路的速度永远比不上赶车的速度。所以到了4G时代，大家还是抱怨速度未达预期，因为无线网络的资源永远是有限制的。
我们对移动搜索的考虑花费了很长时间。如果仅将移动搜索当成通过浏览器导流量的业务，那只能叫战术，不叫战略。移动与PC两个终端上，用户的输入方式明显经历了不同变化：第一代是键盘机时代，大拇指输入;现在是第二代，是touch，再往下是语音。试想下，微信与手机QQ的最大区别在哪?就是输入方式。微信本身还是IM(即时通讯)的机制，但输入方式变了。输入方式的影响非常深远。这种深远的影响仍在继续，所以也为创业者仍留有创业空间，因此我们推出神马搜索。
NBD：您谈到神马搜索是基于对移动互联网的理解而开发的，那怎么去进行竞争?
俞永福：我喜欢将市场分为存量市场与增量市场。存量市场的格局基本已定，是阵地战，拼的是对手犯错误，这样才可能在阵地战中获胜。变量的是增量市场，增量市场一般处于空白状态，竞争者是公平地站在同一起跑线上。在增量市场，就会产生变局。
我在2013年初做过一个判断，即五年内非文本搜索的流量将超过50%，这是移动搜索一个非常大的变化，非文本搜索就是基于语音、图像等的搜索，而这些搜索在PC互联中是几乎可以忽略不计的，所以移动搜索是新生态。
在移动搜索的变量方向上，我们看得很明白，就看五年内，谁的执行力更强。这也是互联网的竞争特点，也是过去十年与未来十年的最大区别之一。过去十年比的是眼光，比谁看得更准，找到空白市场。但经过十年的发展，以前的空白市场已越来越成熟，现在比的是执行力。现在几乎没有空白市场了。即使有空白市场，大家差不多都能看得到。现在，在这个市场上，就看谁最终能第一个冲到目的地。非文本搜索肯定会颠覆文本搜索，就看谁能最早到达“新大陆”。
移动搜索主要有两块业务：一是PC业务无线化，另一块是移动互联网的创新业务。PC业务的无线化，PC互联上的公司有品牌、技术优势。而在移动互联网上，新兴创新公司的重点不要对准存量市场，一定要看增量市场。如小米抓住了功能机时代向智能机时代的国产品牌机会。存量市场对于创业者来说，基本是海市蜃楼。
NBD：目前，神马搜索的生态开发情况如何?如何看未来的移动搜索市场?
俞永福：在移动搜索上，大的创新空间主要体现在三个环节：输入方式，输出方式和网络。比如微信，在输入与输出上可以语音了，不仅仅是文本。现在大的平台型产品，主要创新就体现在这三方面。
实际上互联网与传统行业的最大区别就是二元经济，即流量与现金流不是同时发生的。传统行业，这两个流是统一的，如一家餐馆，今天来了多少客人，就可以计算出多少收入，有相对稳定的单价。但是互联网是先有流量，后有现金流。这是传统行业互联网化的最大障碍。对于这种经济模型，在做投入时，根本无法说清楚时间轴上的产出。这导致我今天与阿里融合后，看待事情更加从容。没有流量的话，别提现金流。而如果有了流量，区别就是早挣三个月的钱，还是晚挣三个月钱的事。因为互联网到今天，流量的追求依然未变。所以我们现在追求的是流量的问题，如业务创新等，对于商业化问题关注不多，因为商业化方面是不需要太多创新。
跨界需要遵循“三够原则”
NBD：2014年，行业内都在讨论“连接”话题，为何这一话题去年能够火起来?
俞永福：实际上是同样一个事，用了不同的词来表达，业内讨论的实际上是“跨界”。单论互联网对经济体系，甚至整个社会的能量就是跨界。上到国家，下至企业甚至个人，都在考虑跨界。互联网未来的最大空间是在互联网外，互联网内的市场是存量市场，互联网外的市场才是增量市场或变量市场，这才是核心所在。提到跨界，给人感觉有点进攻的意味，对于传统公司有压力，所以用“连接”来表述，更中性、柔性。
再把话题延伸出去，现在人们都在说互联网对各个行业的颠覆、渗透，但我觉得，一旦同仁们都这么想就很危险了。危险指的就是开始自傲了，觉得自己是站在山顶上，向山坡上的传统行业冲击，随便就可以把他们打趴下。其实冷静地想下，跨界时，到底哪个是主语，哪个是定语?举个例子，电商到底是“电”重要，还是“商”重要?其实是“商”更重要，如腾讯、百度的“电”虽然很强，但“商”没有很好地做起来。比如高德地图也面临类似问题，互联网地图到底是互联网重要，还是地图重要?地图是主语，互联网是定语。这就涉及另外一个思考：一块业务要做好，既要跑得快，也要跑得远。互联网的最大优势是让你跑得快，但是在跨界业务中，要想跑得远，其实更重要的是对专业的沉淀。
互联网现在正从一个行业，渐变成一个产业。处于行业时，更多是在线上业务层面，现在逐渐平台化、底层化、工具化，与所有行业产生交集，从而变成一个产业。互联网绝对是手段，所以互联网人在跨界时，我反而觉得应该要抱有敬畏之心，要冷静。互联网会横扫全世界吗?不可能，现在更多是将短跑当长跑看。
NBD：从跨界的角度来讲，未来哪些领域或市场的空间存在较大机会?
俞永福：跨界需要遵循“三够”——“够大、够慢和够厚”。先是够大，互联网的第一经济模型是规模经济;第二是够慢，互联网进入互联网外市场时，也有其劣势，有学习成本，所以最好选择一个发展速度偏慢的行业。如果进入一个发展速度像互联网这样的快速行业，还没学会就已经结束。比如手机被互联网人颠覆，不能怪别人。又比如电视，虽然竞争激烈，但也慢，遥控器十年前与现在没太大区别，换节目与调音量两个键是最常用的，能否变成不同的颜色，以让用户更好识别?够慢的行业有大量的问题，如缺乏创新，都在拼价格，拼营销，造概念;第三是够厚。互联网的一个商业模型就是免费与增值相结合，这是与传统模式不一样的地方。互联网够狠的一点在于将传统行业赚钱的地方变成免费基础服务。如传统电视的成本包括材料、研发、渠道费用和市场费用。互联网公司来了后就直接以材料成本来卖，其他的都不给用户摊销成本。没有渠道费用，研发是一次性的，不摊销。在价格面前，这对用户的杀伤力太大了。这里面有个一倍定律，即要么产品比竞品好一倍，要么竞品价格比你贵一倍，这就会在市场层面产生雪崩效应。互联网对相关传统行业的破坏力也由此产生。而互联网通过服务来产生利润，而服务又不是传统公司的强项。这是互联网破坏力的内在逻辑所在。
问创业者如何赚钱是傻问题
NBD：目前来看，移动互联网是一个“去中心化”的平台?
俞永福：这个词是不对的，这样的表达不准确，是个性化，不是去中心化。个性化不代表一定要去中心化。从商业逻辑的角度来说，规模化、品牌化一定是趋势，是不可逆的。去中心化，商业更分散，但从商业的角度来说规模化才有优势，而且逐渐形成品牌化，品牌化怎么会去中心化呢?品牌化本身就是个规模化、中心化的过程。但不可否定的是，现在都在走个性化趋势。如服装行业，在追求规模化、品牌化的同时，也在追求个性化，两者间并不冲突，相辅相成，这不代表服装行业去中心化。这在商业上是违背规则的。
这一点得理解清楚，否则对创业者来说非常危险。目前的核心是个性化，不是去中心化。因此下一个问题的核心就是哪些地方更个性，哪些地方更集中。再过五年到大数据时代，后台越来越规模与集中，前台越来越追求个性，这是两端。创业者在创业时，得看清楚，否则所谓的一些机会可能只是海市蜃楼。
这就在行内带来了入口上的讨论。入口一定会多元化。但多元化之后，往两个极上走。一方面会“超级APP”化，头部会越来越集中，尾部会越来越分散。其实今天，压力最大的是“腰部”公司或中型公司。因为从公司竞争的格局来说，头部越来越 “超级APP”，他们正承载越来越多的服务，尾部越来越细化与垂直化。对于 “腰部”中型公司的挑战在于，没办法退回到尾部，产品必须发展成“超级APP”，因为面对的对手是“超级APP”。
以美国为例，谷歌、亚马逊、FACEBOOK和苹果之后，出现了几个“超级APP”?这种困局，实际上已渐变成一种常态。所以我认为，现在是“大机会变小，小机会变大”，就是成为平台的机会越来越小，因为市场越来越成熟。小机会变大，因为各个平台都还处于产业链的发展期，都会通过某种角度的开放或封闭来建立生态系统，从而欢迎小公司的存在。这类平台打击的是中大型公司，以防止下一个“地主”的出现，但这类平台公司是欢迎“佃农”的，欢迎打工者的，因为生态建设需要。
NBD：从创业者的角度，怎么看移动互联网下的商业机会?
俞永福：VC带来的一个词误导过很多创业者，就是businessmodel(商业模式)。我觉得这个词应该拆分成两个词：业务模式加盈利模式。其实互联网的创业者，每天更多关注的是业务模式问题，即回答三个问题：你的用户是谁，你为用户创造什么价值和你的竞争壁垒是什么，基本不用去关心盈利模式。到今天，UC的问题几乎一直没变过，就三个：2B是企业付费和广告，2C是增值服务，低买高卖的电子商务。有第四种吗?没有。
真正的盈利模式不会是一家企业能挣钱，更多的是产业成熟度问题。比如广告的成熟度，移动电商市场的成熟度，决定相应行业的发展，成熟了对所有创业者都是公平的。移动游戏成熟了，所有的移动游戏从业者都可以挣钱，那只是个流量变现问题。
所以投资人在投资时问创业者如何赚钱是一个很傻的问题，是个伪问题。应该问创业者的问题是业务模式：为什么有这个市场?为什么是你?为什么长期是你?在阿里这个大平台上，做用户产品，有时是幸福的。因为其在商业产品方面的能力很强。又比如腾讯也一样，如果在里面做事，流量上来了，其游戏变现能力极强。张小龙(腾讯高级副总裁)关心赚钱吗?多数时候是被问如何做好微信。当然独立的公司，生态构建的问题就该问，毕竟既要做用户产品，也要考虑商业产品。
NBD：“互联网+”的模式下，在对传统行业的影响以及在此冲击中，存在哪些共性困局，如何破局?
俞永福：冲击主要体现在几个方面：一是产品层面的冲击，如传统家电变成信息家电。产品生产逻辑受到冲击，原来是坐在办公室里设计产品，然后卖给用户，互联网企业现在是通过用户的参与来设计、生产产品，比如产品的迭代就是这样产生的;二是定价层面的冲击，原来的定价是根据系列成本反推，且在定价时要考虑利润，而现在是直接根据材料来定价，且不考虑赚钱;往下延伸是公司的盈利模式和商业模式的冲击;三是渠道模式的冲击。互联网是去渠道化的过程，传统的渠道链条会很长。如小米模式就是典型。上述三个方面的冲击是前端显性的冲击，后端隐性的冲击还包括人才、业务思路等。
困局则有两个：最大的困局是非市场化的行业，因为互联网行业的市场化程度最高，如果哪个行业的市场化程度高，所受到的冲击也就最大，程度低所受冲击就小;另外则是哪个行业专业人才的积累不足。因为跨界时，核心是融合，否则就会前面跑得快，然后越跑越慢。
那么如何破局?市场占主要要素的行业，对所有公司是公平的。我们说时势造英雄，但最牛的英雄是能抓住时势，所以在大家都面临上述困局时，能破局的人就能成为英雄。在一个市场化程度高的市场中，英雄的产生是必然的。
