亿玛公司总裁 柯细兴
拥抱互联网已成为当下及未来传统零售商聚焦的关键点，但在迈向线上的转型融合之路中，大多数零售商的线上业绩、知名度、影响力都还难与纯电商相提并论。这与其产品、营运与营销等诸多电商的实操理念、技术有关，而在这些环节中，传统零售商当前最紧迫的正是要从大数据和电商营销层面去补齐“短板”。
日前，中国商报记者独家专访了国内互联网大数据营销平台领导者、亿玛公司创始人、总裁柯细兴，听其从一个专业电商营销服务商的角度解读传统零售业的转型和O2O大潮。
柯细兴是国内最早一批接触互联网金融和移动互联网的先行者，亿玛公司则是国内惟一拥有海量网购用户商品浏览行为数据、近2亿网购用户行为数据等完整交易数据的第三方独立大数据营销平台公司。
“洗牌”大幕拉起
中国商报：您如何评价传统商业对互联网大潮的应对?
柯细兴：传统品牌面对电子商务大潮是能hold住的。目前来看，传统品牌跟随电子商务蝶变的路径显得非常积极。
不管电子商务怎么发展，电商和传统商业都是关联的。阿里巴巴“双11”Top10的销量排行榜中只有一个淘品牌，其他全是传统线下品牌。从这个角度说，电子商务促进了传统商业、传统品牌的发展，电子商务已是国民经济的一部分。同时，电子商务作为一个线上的分销渠道，和线下传统商业渠道之间的替代关系愈发明显。用户在线上渠道购买商品，是将购买力交给了线上渠道。
目前，积极拥抱电商的往往是那些大的零售连锁企业，更多的中小区域型零售公司，或者说是大卖场、商超类零售公司的转型力度则相对较弱，转型动作也较迟缓，他们还在经营他的位置、他的场所。
这就会有一点“洗牌”的味道出现。通过新的工具——电子商务这种高效率的手段，可能会促使传统商业的格局发生很大的变化。特别是现在可以看到，BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)都从线上到线下，一方面谋求和传统商业的结合，一方面自建一些传统商业，已有了一点“大幕拉起”的味道。
中国商报：传统零售业此前不惮电商，往往会说电商的优势在于成本低以及坐享中国互联网用户增长的市场红利，您是如何看待电商的盈利模式的?
柯细兴：电商PK传统经济的优势不在于成本低，而在于效率高。其实电商综合成本并不低。所谓的成本效应都来自于规模，真正发挥作用是在效率上。京东或者天猫的成功都来自于效率，其库存周转率、流通率，包括用户寻找他的时间效率都比传统零售企业更高。
电商未来主要靠什么赚钱?不在于简单的一次买卖，而在于对用户的长期经营，从用户的生命周期中终身受益，这又是线下商业不可比拟的。传统零售就是一个陈列场所，不容易知道他的用户是谁。而线上从位置到用户有一整套工具，不但知道用户是谁，还知道用户的品性、消耗、消费，它的消费周期能够更加精准，用户黏性更高。电商企业几乎所有环节都能做统计，而线下传统商业企业能把全国会员统一起来管理的还寥寥无几。
中国商报：可数据显示，2014年整个电商行业的增长已经放缓，这从“双11”的增幅也可以看出。您认为电商增长放缓的原因是什么?
柯细兴：放缓是因为体量大了，相对于2014年中国GDP的增长是7.4%，社会消费品零售总额实际增长10.9%，2014年全年网上零售额同比增长49.7%，这个增长速度还是很大的。
未来，电子商务的成长空间仍非常大。今天看，电子商务约10%的比重仍很小，但实际上是在影响一代人。电子商务在2009年开始兴盛，也就是说2009年毕业的那批人——“85后“是电子商务的主力军。目前，”85后“刚刚成家，这一批人是一个家庭里面的主要开支决策者。这是一代人的消费行为。
“收租“模式阻碍O2O融合
中国商报：现在传统零售企业显然都看清了大势，都在谋求转型，2014年被业内公认为O2O元年，但由于至今缺乏成功案例。业界也有些反思，认为O2O、全渠道，包括大数据等，还是概念炒作较多，认为是“虚火”。您怎么看?
柯细兴：O2O出现是因为线上不能涵盖人的生活全部，大量的服务类型还是要在线下交付，纯电子商务无法替代。O2O是用移动互联网新工具的效率替代了原来所谓的电话沟通的效率，目前比较看好的O2O大部分是连接弱势的服务资源与前端零散的需求做匹配的。手机变成了一个桥梁，变成了在线化、数字化的工具，(这种模式)往往成功可能性更大，因为它能解决信息不对称，能够做高效率的匹配，同时服务又必须要线下来交付。
电子商务现在才占社会消费品零售总额的10%，还有很长足的发展距离。企业能抢到多大的蛋糕取决于是不是有足够耐心支持电子商务发展。传统零售商由于是后进入者，获取用户成本、投入都要大一些，有一定劣势。若想规避劣势，直接着眼于移动互联网，直接着眼于O2O，会更务实。
新生产力的出现不可小视，可能初始阶段需要摸索，但这是一个不断迭代的过程，一旦完成一个迭代周期，能量一定能释放出来。现在一些行业“不做电商等死，做电商可能找死”的现状，反映的是“黎明前的黑暗”。我还是坚信“早拥抱、早超生”。
中国商报：目前转型没有成功案例，是因为时点未到，还是因为在探索路径或模式上误入了歧途?在您看来有哪些原因?
柯细兴：第一，顶层设计不是很坚定;第二，整个机制、人才结构是不是匹配;第三，新事物的转型本身不是一蹴而就的，需要有一个合理的预期和足够的空间。
举个例子，在去年上半年，我们做了一个O2O的用户识别硬件项目。线上电子商务企业跟我们合作，要支付正常的营销费用给我们，因为我们帮他们带去订单;但线下超市不承担营销费用，反而需要我们给超市交进场费。我们拜访接洽了各种规模的线下超市，要么是他们的层级比较多，店长决定不了;要么就是层级比较低的，不支持我们的解决方案。可见，新机制对旧机制的冲击，更多的是观念、人才以及机制的差异。
所以推行半年后，我们最后只能放弃这个项目，因为我们切身感到线上线下是“两个不同的世界”。传统零售是一只“恐龙”，我们没有办法有效地去改变他们，这可能需要大势才能够让“恐龙”发生改变。
中国商报：您认为未来传统零售商的态度和局面会有所改观吗?
柯细兴：不存在改观的说法。传统零售领域会分化，如苏宁这样的先行者会转型成功，并带动跟随者也有新思维的变化，但也有一批落伍的会被淘汰掉。
“变体制+砸资本”缺一不可
中国商报：面对互联网的冲击，传统企业应该怎么做才可以真正地转型成功并分到更大的蛋糕?
柯细兴：传统零售准确说更多是在做“收租”的房地产生意，想要转成线上零售，要经过两道坎：首先是转成“零售”，第二才是转成“线上零售”。
这个过程的难度系数很高，因为这是新商业模式和旧商业模式进行资源匹配的过程。许多线下零售商没有供应链意识，而没有哪家线上零售公司不重视供应链的。这其中的差距很大。
中国商报：所以面对互联网大潮的冲击，传统零售商不知道怎么玩儿。当前凸显的两难是，实体零售利润很薄，但获取用户的成本却节节攀高，而且转型电商的营销成本也翻番地涨。您认为传统零售商如何打破这种困局?
柯细兴：改变体制是其一。传统零售商首先得在思想上全部归零，用学习的精神去参与新的游戏。先不要想结合，先学习，补互联网的短板，然后才去结合传统的优势。原来的商业逻辑是“得位置者得天下”，现在是“得用户者得天下”。原来是有地理概念的消费者，现在用户是流动的，在网上、在手机上是没有地理概念的消费者。
同时，也得用资本“砸”。因为新用户增长的幅度已低于电商本身的成长速度，新用户少，就会越来越产生竞争行为，竞争行为本身是高投入的行为。要成长就需更多依赖从竞争对手“拉用户”过来，拉用户就要转移成本——有品牌的成本。比如对京东特别酷爱的一个用户，转成苏宁的忠诚度用户，那肯定是要投放更多“红包”。
线上营销最重要的是打造品牌在消费者心目中的地位。现在一个“85后“顾客想买东西，第一印象是什么?这其实就是提及率。如果不能意识到传统零售从原来的经营地理位置变成经营用户，就很难有变化。
中国商报：目前，不管是从电商平台定位上、商品结构上还是服务上、营销上，其实线上线下的玩法差不多，未来行业的成长在哪儿?传统零售商又有多少机会抢到更大的蛋糕?
柯细兴：鲜花还是有鲜花的优势，后进入者一定要付出更大的代价，这是普天下的逻辑。未来，有实力的传统电商进来了，纯电商越来越少，真正的创业型电商将转到移动电商、O2O等新兴领域。未来在互联网流量上，移动领域入口也会走向多元化，不再是几大门户的江湖。
2014年可明显看到，垂直电商起来的比较多。首先是唯品会，受唯品会的激励后来是聚美优品，然后是蘑菇街、美丽说，现在又出来了更多的微电商平台，比如说微店。
目前，电商企业移动端的销售占比节假日是40%，平常也就是30%左右，从这个角度而言，业内都处于学习和成长的过程。在这方面来，传统零售完全可以步子迈得大一些。就移动端而言，手机本身是获得地理属性的，和用户又是最关键的，移动互联网对传统零售来说，应该更有机会。
