过去几年，电子产品、服装和家具的线下零售都被电子商务模式颠覆，上网购买变成人们的重要选择;但是，零售中最大的一个品类——杂货始终没有被互联网撼动。很多互联网从业者看到了当中的机遇，一些杂货类电商因此纷纷上线，而当中像快书包这类主打“1小时送达”企业最为引人关注。
随着时间的流逝，如今，这些试图通过互联网冲击线下杂货销售的创业公司，是否已经建立起颠覆传统业态的创新呢?让我们来听听一个创业者的独白!
1月23日，快书包创始人徐智明在微博上公开“叫卖”快书包，引起了业内关注。这家创立于2010年，主打“1小时送达”服务的创业公司，曾声称要做“网上711”，为何成立四年后，就面临被出售的命运?是否真像徐智明在其微博中所写那样——“快书包自采货物、自建仓储、自建物流、一小时到货的模式，可能是个错误的方向。一小时到货确有需求，如阴雨天的雨伞、晚餐前的茅台等急需品，但是集中这些需求，支撑整个网站快速增长，确实很困难。我们努力挖掘更多具有这种特征的商品，但四年来，找到的还是不够多。”
日前，《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)带着这些问题专访了徐智明。
概念没问题，选错了运营模式/
NBD：去年9月，您宣布快书包进行转型，放弃了“1小时送达”的物流服务，转而做进口商品的特卖活动，同时裁撤了整个配送部门以及技术部门，仅保留运营以及客服部。为什么要放弃?是“1小时送达”这一概念本就有问题，还是企业的运营模式出了问题?
徐智明：放弃是无奈之举，主要是因为账上的资金不足，转型做进口电商也非常仓促，没有经验，匆匆忙忙推出“爱抢购”项目，现在看来完全是仓促应战。转型做进口食品特卖的另一个原因，是当时快书包本就在卖进口食品，特卖只是变化了卖的方法。
“1小时送达”概念本身没有问题，主要看怎么来进行运营。我几年前说过，如果过几年还是只有快书包一家在做“1小时送达”，可以说明我的判断出了错，但现在的情况是，无论是国外还是国内，都有这类主打“一小时送达”的企业，比如美国的Instacart，成立于2012年，现在已经融了好几轮资。又比如国内的社区001，闪送等;以及2013年，京东在山西开始试水一小时送达，2014年又在北京地区推出“211及时达”。这都证明“一小时送达”这一概念还是有市场前景。这些公司只是在具体的运营模式上有差别，比如有自建配送，也有和社区便利店合作。
从目前整个行业来看，Instacart公司是我理想的模式：自己不建仓储，物流采用呼唤配送，即把物流环节外包出去，配送员用手机抢单，多劳多得，有点类似现在的E代驾模式。
NBD：“1小时送达”这个概念没有问题，那么其意义在哪里?
徐智明：有两个方面，一是，在商品同价、同品质前提下，几乎所有的消费者都希望所购商品能够尽快到达自己手上，这在快书包的物流配送实践中已体现出来，比如我们的一些无法“1小时送达”的商品最开始需要3天才能送达，后来提高到2天，现发展成次日到达甚至当日达，但从用户的反馈来看，他们还是希望越快越好。二是，另有部分商品是用户急着使用的，比如零食、口罩、雨伞，这种需求就必须通过 “1小时送达”来实现，正是因为这种需求的存在，才使上述这些企业能坚持运营。
自建仓储、物流，难实现高效运转/
NBD：那为什么当初要选择自建仓储和物流?目前，仓储和物流占了多大的比例?
徐智明：快书包创立之初，的确想过采用Instacart目前的模式，但由于2011年时，智能手机远没有现在这样普及和发达，因此只好选择自建配送体系。
本打算进行轻资产运行，但后来发现越来越重，自建仓储后，又自建物流。快书包成立至今，在营销和传播上几乎没花过钱，最大的成本就是仓储和物流，我仔细算过，所融的1500万元里面将近四分之三都用在了物流和仓储建设上，这也是我最值得反思的地方。
快书包在全国7个城市建了20多个配送站，北京9个站，上海4个站，杭州2个站，其他城市1个，每个配送站大概配2~3人。我们是以商圈为核心，服务写字楼用户。最后发现，工作不饱和是一个非常严重的问题。
NBD：那为什么不裁掉部分业务员?
徐智明：因为订单波动比较大，比如工作日的订单就比较多，周末比较少，为了保证1小时送达的承诺，不得不雇佣大量的配送员来保证服务，但后来发现一个问题，大部分配送员将近一半的时间都是闲置的，但为了保证配送，还不得不继续养着，这造成了资源极大浪费。
2013年，企业发展达到最高峰时，每天大概最多能接300多单，平时稳定在200单左右，也就是一个站平均接10单。我测算过，一个配送员如果每天送7单，那么能够保证不亏钱，送10单左右，单个配送站就能盈利，送14单左右，整个公司就能盈利。但从实际效果来看，配送这块一直没有有效运转起来。
反思发展，未找到更多大需求量商品/
NBD：如果总结经验教训，那么快书包的四年走了哪些弯路?有哪些经验教训?
徐智明：首先，创立快书包在时间上早了一些，那时候移动互联网和智能手机才刚起步不久，如果是在2012年后，那么快书包就不会选自建物流和仓储了，肯定用移动呼叫模式，也就是签约的配送员抢单，比如送一单挣5元这种，既节约了成本，又解决了订单波动较大的问题。
此外，真正值得反思的地方，是四年时间里，快书包没有寻找到更多类似口罩这种，需求量非常大，消费频次高，并且需要一小时送达的商品。有限的地域范围，加上有限的需求，结果就是达成交易的概率和频次非常低，快书包一直在调整运营方向，但一直没有突破这道关口。
快书包目前卖得最好的单品是口罩，2013年卖了20万个，以至于后来只要到了雾霾天，订单就被刷爆了。
NBD：您上月底在微博上“叫卖”快书包，在业界引起了很大反响，目前，是否已经找到了买家?如果已有接手方，谈到什么程度?
徐智明：目前已经在与几家有意向的买家进行接触，但具体的交易进展不方便透露。
