2015年春节临近，微信和支付宝两头“大象”大战红包之余，一不小心将“小蚂蚁”——网易云音乐也顺带踩在了脚下。微信应用在封杀网易云音乐之后，最有意思的是网易方面的表态：“我们没什么缘由好抱怨的，毕竟那是人家的地盘。”
地盘和山头一样，都是好斗的雄性动物们标示边界的地方，这种用生命体液涂抹的警示牌往往是威慑效果大于实力比拼：警示对手一旦进入，或者格杀勿论，或者双方 将面临一场生死搏斗。有人对微信连续将支付宝、虾米音乐、天天动听和网易云音乐阻挡在地盘外的的霸蛮做法表示愤慨时，开始责问，马化腾说好的微信开放平台 呢?
对于这样的吐槽，我不想用“太Simple、太天真”来形容。在这样天真可爱的质问之前，我们有必要澄清：微信真的是一个平台吗，还是依旧像QQ当年那样、只是一个转移到了移动端信息分享应用的利润丰厚、独孤深锁的高墙围城?一个精心伪装的平台而已?而在红包大战之后，BAT之间为什么还将热衷一轮又一轮的相互“封杀”?
微信的“（jia）平台”策略
还记得2011年11月3日小马哥作出的那个“艰难的决定”吗?
这 一年奇虎360杀毒工具主动挑战QQ，扮演的是一幕“小哪吒大战海龙王”的戏法，腾讯不堪这种羞辱，才有了马化腾情急之下作出“一个艰难的决定”、让用户 在360和QQ之间二选一的昏招。自此，腾讯痛定思痛，开启了其“再造腾讯”的开放平台战略。最近几年来，马化腾将自己团队想做但没做好的产品悉数剥离， 要么直接关门，要么卖给自己的合作伙伴而摇身一变成投资人——电商业务腾讯拍拍和易迅网卖给了京东;搜索业务腾讯搜搜卖给了搜狗，腾讯自家院子里留下的， 除了微信和QQ这两座高耸的围墙外，似乎只剩下游戏和媒体业务这两大块资产了。
(微信并非一个真正意义上的“开放平台”，在如何保护腾讯自身的垄断利益方面，它与QQ的血缘传统是一脉相承)
如 果说当年PC端的QQ应用是一个百分之百的“腾讯帝国”，似乎一点都不为过。8亿QQ的活跃用户从游戏、资讯、搜索、交友、娱乐、购物、聊天到发送邮件， 都是在QQ的深宅大院里全部搞定。以2013财年为例，腾讯600多亿人民币的总收入中，以网络游戏为主营业务的收入高达近450亿元，毛利率超过了 50%(326亿元)，净利润率也接近33%(192亿元)。在阿里巴巴上市之前，腾讯长久以来是国内市值最高的互联网公司(最新市值超过2000亿美 元)，公司自2004年上市后，股价10年间翻了150多倍!虽然像搜索和网上购物这样的业务腾讯一直没有做起来，但是为了标示“地盘”，腾讯从来就没有 想过要放弃。
如果说PC端的QQ应用其“垄断”特质是尾大不掉的话，那么打着“平台生态”大旗的微信似乎一开始就是含着金汤匙出生的——要 知道，微信几乎就是Facebook的“手机版”——从个人主页、时间线、图片分享到社交图谱，而Facebook在2012年开始推出自己针对智能手机 的移动应用时，微信已经面世1年多了。可是，微信真的是一款“平台”级别的大应用、大生态吗?
在IT领域，一般所说的“平台”是指利用操作 系统这样的大型复杂软件，为用户的业务应用提供支撑的基础环境，最常见的平台如微软开发的Windows平台、IOS(iPhone Operating System,苹果开发的移动操作系统)、Google开发的Adroid(一款移动操作系统)，这类平台通常可以称为“一级平台”;另外一类平台是基于 一级平台如Windows平台、IOS平台、和Adroid技术平台而进行修正、调试或者集成了几种基础平台(两种或者两种以上)而形成的技术应用平台， 如亚马逊的移动终端Kindle的操作系统和小米手机一样，都是基于Adroid技术加以修正、改造而形成的“二级平台”，此外，像Facebook应用 无论在PC端和移动端揣分别基于OS X和Windows 8的第三方集成、基于IOS和Windows Phone的第三方集成，以及微信应用基于IOS、Adroid和Windows等第三方的集成都可视为“二级平台”。
(相比于“一级平台”，“二级平台”也可视为是一种“用户应用程序”)
以 微信为例，微信的公众平台包括了“公众平台服务号”(企业级服务)、“ 公众平台订阅号”(提供媒介信息)和“公众平台企业号”(企业内部流程管理)共853万个“公众号”，这些“公众号”分别涵盖了从餐厅信息、大众媒体到个 人自媒体等各种不同的微信用户提供的业务应用，这些业务应用都不是腾讯公司提供的——这是平台的第二个基本特征，即平台提供者和平台使用者类似“裁判员” 和“运动员”之间的关系，两者之间不存在业务重合和竞争关系。
微信的问题就出在了这里。从网络游戏(如打飞机等)、QQ音乐到移动支付(微 信支付)再到微信头条，在每一个重要的业务收费闸口，腾讯作为平台提供者都设置了重兵把守，这次被它无情剔除家门的支付宝、虾米音乐、网易云音乐等，都是 和腾讯微信上的自营业务存在竞争关系的应用。
(虽然Google、Facebook和Amazon在用户服务市场几乎都是“寸土必争”，但三家公司在“内核”的竞争方面依旧遵循了“有所为”和“有所不为”的另类成功法则)
由 此来看，“平台”和“地盘”的最大区别在于：前者像万达这样的地产商，只提供经营场所(商铺)而不直接提供商业服务(万达影城算是个例外);后者更像自耕 农，自己的地自己盖房自己住。正因为如此，目前互联网业最流行动辄就要搭建一个庞大的平台生态，这个平台生态里不仅有各种各样的“鸟”，更有庞大的流量、 服务类型、业务规模体量和极高的用户忠诚度，当然其商业价值和用户黏性同样极高无比。
就此而论，微信还只能算作是一个不错的产品，至少不是 一个真正的平台。以同样以经营社交网络的Facebook为例，后者既不会自己去开发游戏产品、音乐服务或者移动支付，和平台上的商家去直接竞争。至于微 信上的这853万个“公众号”，眼下都只能算是微信王国里暂时的“寄居客”，只要能给腾讯带来巨大的流量、规模和业务体量，而且不会和腾讯的主营业务形成 直接冲突(如游戏和网络广告业务等)，暂时还不至于会像支付宝、网易云音乐那样被逐出门外。
BAT们为什么热爱相互“封杀”？
沿着这个问题往下再深究一步，我们还能解释为什么B(百度)A(阿里巴巴)T(腾讯)们都如此热衷于相互“封杀”?
(GAF之间虽然竞争同样激烈，但在核心业务方面依旧沿袭了各自的“另类成功竞争法则”)
(未来几年内，BAT三者之间将越长越像，高度重合的业务和地盘意识使得其霸蛮之气更加外溢，充盈于国内互联网每一个细分市场的大小角落)
首 先，我们可以先做一个“对标分析”，分别将BAT对应于美国的三大互联网公司GAF(分别为Google/Amazon/Facebook,主营业务类型 分别为搜索、电商和社交网络，正好和BAT一一对应)。透过对标分析不难发现，和BAT们在“软硬件”、“内容”和“服务”几乎是100% 的业务重合不同的是，GAF们有着鲜明的业务差异：其中Google和Facebook的业务重叠主要体现在“服务”层面(从云计算、邮件服务、社交网络 到电子商务等等)，而在“内容”和“软硬件”两部分，两者几乎没有什么重合和直接冲突;而Google和Amazon的业务重合主要体现在“内容”层面， 在“服务”和“软硬件”方面较少重叠，甚至还有部分合作关系(Amazon的移动终端基于Android系统而开发);而Amazon和Facebook 的业务交集更少，少有直接的业务竞争关系。
反观BAT，这三家公司都是属于“二级平台”公司，尤其是阿里巴巴的电子商务平台更非以技术见 长。在此次发生业务冲突的移动支付领域，阿里巴巴和腾讯在每一个具体的应用场景中几乎都是“捉对厮杀”——支付宝红包对微信红包、支付宝对微信支付、快的 对嘀嘀、天猫对京东、虾米音乐对QQ音乐等等。业务高度重合的地盘和注重竞合关系的平台不同，前者的地盘争夺如犬牙交错，有你没我;后者的竞合关系促进了 平台的进化和完善——即便像Google和Facebook一直在社交网络方面恶斗多年，双方依旧通过竞争不断优化了各自的核心能力，Google如今享 有90的搜索引擎的市场份额，而Facebook在社交网站的市场份额则高达75%。
从腾讯微信、阿里巴巴支付宝的红包大战，到BAT之间 为争夺地盘日益频发的“贴身肉搏”，再到GAF们各自不同的“另类成功法则”，显示了中外互联网企业迥然不同的竞争法则：BAT们更具“掌控所有地盘”的 “亚细亚生产方式”特征——它们之间的霸蛮之气不仅会来越来像，而且在每一个细分市场都会开展短兵相接的血刃巷战;而GAF们则会渐行渐远，向着各自的未 来标杆出发——Google将成为一家数字信息的基础设施服务提供商，Facebook将成为基于数字交往的基础设施服务提供商，至于Amazon则将成 为一家基于数字化物流的基础设施服务提供商。
