Fast Company 最近对苹果公司 CEO 进行了采访。采访谈到了 Apple Watch、乔布斯如何影响苹果的未来，还有就是苹果如何“在箱子外”生存下去。
Q：史蒂夫·乔布斯的遗产如何在苹果传承下去？
库克：史蒂夫认为大部分人都生活在一个小箱子里面。这些人觉得自己没有什么影响力，或者是能够改变什么事物。我想他可能形容这是一种被限制的生活。在我认识的人里面，史蒂夫是最不能接受这一点的。
他让我们每个人(苹果公司的高管)不要接受这种哲学。如果你能够不接受，那么你就能够改变事物。如果你不接受，那么你能够做到的事情就是无限的，你就能够在世界留下你的印记。你可以改变世界。
这就是他生命的巨大弧线，生命的线索。这驱使他想出伟大的想法。比起任何形式的说教，他通过自己的行动，使公司内每一个人都不甘于接受现状。
这种哲学在公司内部还产生了其他影响，首先就是对制造全球最佳产品近乎疯狂的追求。要打造出最好的产品，你必须拥有主要技术。史蒂夫认为如果苹果能够做到——为人们制造出伟大的产品和工具——反过来人们也能够做伟大的事情。他强烈地感觉到这就是他对世界的贡献。对此我们仍深信不疑。这仍然是公司的核心。
现在科技行业对成功的定义就是“最多”，这是一种近乎病态的定义。你获得了多少点击量、你拥有多少活跃用户、你的销量是多少?科技行业中每一个人都想要大数字。史蒂夫从来不会被这些冲昏头脑，他的重点放在制造最佳产品上。
我来到苹果后这一点也让我的思想有了转变(1998 年库克离开康柏进入苹果)。以前我是在 Windows 的世界里做生意，那个世界追求的就是最多。现在依然如故。
当苹果要决定进入某个产品类别时，我们首先会提出这几个问题：这个产品类别后面的主要技术什么?我们能带来什么?在这个产品类别里面我们能否给社会做出巨大贡献?如果不能，如果我们没有关键技术，那么我们就不会涉足这个产品类别。这个哲学直接来自他(乔布斯)，如今它还影响浸透在公司里，我希望它能常在。
Q：这个哲学在你们决定制造Apple Watch中也发挥影响了吗？
库克：正是如此!
Q：你手上戴的那个是不是（Apple Watch）？
库克：对啊，正是。(库克开始全方位展示)看，我的日历就在这里，这边是时间、日期、天气。苹果股票在这里。这是我今天的活跃水平。你可以看到我昨天的活跃水平，今天的又不一样。今天到目前为止我的运动量不是很大。
你看这只手表，它的主要技术是软件和 UI(用户界面)。现在我们是在一个小屏幕上交互，所以得创造出一种新的输入方式。手机、平板或者 Mac 上的输入方式在小屏幕上没法用。大多数做智能手表的公司没有完全考虑到这一点，所以他们还在使用我们为 iPhone 发明的捏拉缩放和其他手势。
试着在手表上用这些手势你就会发现根本行不通。因此才有了新的点子，比如 Force Touch。(在小屏幕上)你需要另外一种维度的用户界面，只要按压得用力一点，你就能够调出另外一个隐藏起来的界面。某种程度上，这能让屏幕看起来比实际大。
这是我们在制造方面多年累积下来的深刻见解，是仔细谨慎、深思熟虑后的结论……不断尝试、尝试、尝试……然后完善、完善、完善。千万不要在产品准备好之前就推出来。要有耐心把它做好做对。这就是我们在做手表上坚持的态度。我们并不是第一个。
我们不是第一家生产 MP3 播放器的公司;我们不是第一个推出平板的公司;我们不是第一个智能手机厂商。但我们可以说是首个推出现代智能手机的厂商，我们也会是首个现代智能手表厂商——首个重要的智能手表厂商。
Q：2001 年 iPod 推出的时候行业没抱什么期待。2007 年苹果推出 iPhone 时，期望却是极高。那么在这个连续体里面 Watch 是属于哪一边的呢？
库克：iPod 推出的时候，当时行业对苹果本身没什么期待。还有很多人对 iPod 的售价不满。谁想要这个?谁会买这个?这是那时我们听到的最多的评论。而推出 iPhone 时，我们设定了一个期望值。我们说希望可以拿到 1% 的市场，第一年销量 1000 万。我们就把目标设定在那里，最终还超过了这个目标。
对于手表我们没有设定特别的目标。它需要 iPhone 5、6 或者 6 Plus 来协同工作，这就有了一个上限。不过我相信它会有好的表现。对此我很兴奋。现在我天天用着它，我不想没有它。
Q：iPhone 首发的时候，外部应用还不是很多。18 个月后，因为苹果向应用开发者开放了，那是一个完全不同的价值主张。你认为在手表这方面会有怎样的变化？
库克：就像你说的，开发者对于手机来说很重要，对于 iPad 来说也是如此，特别是他们还针对平板优化了应用，而不是就把智能手机应用版本给拉大加长而已。他们也是手表发展的关键。绝对是。
当然这一次我们是从一开始就知道他们的重要性。11 月中旬我们就发布 SDK(软件开发套件)。所以 4 月份手表上市的时候就会有大量第三方应用可用。虽然不是一开始就有 70 万应用可用，但是会慢慢增长到这个数字，会有足够的应用来捕捉人们的想象力。
Q：很多人还无法想象这款手表的实用性。
没错，但是人们以前也不知道他们需要 iPod，没有 iPhone 的时候他们也不知道自己需要 iPhone。iPad 诞生的时候还全是抨击的声音。批评家问，“为什么你需要这个东西?”说实在地，我觉得当初我们发布的任何革命性产品也没有人预测过它们会大热。只有后来回望大家才会发现它的价值。或许这次也是一样。
Q：刚才你说到乔布斯创造的无限性，有一部分就是对疯狂的卓越标准的坚持。他好像是个人在推行这么一种标准。你现在是在发挥同样的作用吗，或者说这种质量控制的影响范围已经更加广泛了？
库克：其实它的影响在不断扩大。史蒂夫在世时他也无法顾及公司的每一方面，现在公司的规模和 2010 年相比扩大了 3 倍。所以我能事无巨细都顾及到吗?不，绝对做不到。这是公司里很多人努力的结果，是文化使然。
史蒂夫更像一个微观管理者，他从外部进行观察，确保每一个“i”不少点，每一个“t”不缺横线，每一条线路都不会出错，每一种颜色都选得完全准确。当然，他做了很多决定。他能力非凡。但他也只是一个人——他知道这一点。
是他选择出来的人推动了这项文化。你应该听说过他走在走廊里，突然就对自己看到的一些东西疯狂起来的故事，没错，发生过这种事情。不过如果从这些故事延伸想象他在苹果所做的事情，那么你就是低估了他。他所做的是建立一种文化，甄选出一支优秀的团队，这支团队会选出另外一支优秀团队，就是这样不断延续。
虽然没有人称赞他是一名老师，但他是我遇到过最出色的老师。他身上没有老师那些传统的东西，但他最出色。他绝对是最好的。
这么说吧，去年公司创造了价值 2000 亿美元的交易额。我们既不是全球最大的智能手机厂商，也不是几大智能手机厂商之中的一大。如果他是那种不得已而为的微观管理者，公司会有这样的成就吗?显然不能。
乔布斯最大的贡献、留下的最珍贵的礼物就是公司及其文化。对此他非常关心。在设计新园区概念时，他投入了巨大的时间：这是给下一代的礼物。Apple University 也是例子之一。他想利用它来培养下一代苹果领导人，也希望以前的各种教训会被后人所铭记。
Q：史蒂夫的小团队概念让苹果赢得了回报。但是现在苹果规模越来越大，要保持高效、灵活，不出现官僚主义好像也变得越来越难。
库克：现在我们的合作次数越来越多，因为很明显如果我们想获得巨大的成功，那我们必须成为全球最优秀的合作者。从产品的角度来说，苹果的魔法就出现在硬件、软件和服务的交汇点上。就是那个交汇点。没有合作，你拿到的会是 Windows 产品。一家公司推出操作系统，另外一家公司做硬件，然后还有一些公司做其他的。这也正是 Android 阵营的现状。把这些东西放到一起并不能创造出优秀的用户体验。
史蒂夫早就知道开发垂直产品能够让我们创造出优秀的客户体验。在很长一段时间里，外界都认为这是一种疯狂的逻辑。不过现在越来越多的人发现他是正确的，你需要让这些东西相互协作。
Q：史蒂夫常常说苹果和其他计算机公司之间的区别就是苹果做“整机”。最开始这是指为电脑、或者像 iPod 这样的设备同时开发硬件和软件。而如今它的意义更广泛了，指整个“苹果体验”，即 iPhone、iPad、Mac，现在还有手表都能与云服务无缝协作，与来自音乐家、制片商以及视频制作方的内容等无缝同步。这是一个非常庞大的体系。它是真正可控的吗，或者开始出现裂缝了，因为要在这么不同的界面间进行维护并不容易？微软曾试图让自己的操作系统能取悦所有人，但他们遇到了同样的问题。
库克：我想这不一样。微软遇到问题的原因之一是他们不愿意放弃旧东西。
苹果能够自律，敢于大胆决策，敢于放弃旧技术。当很多用户都还在使用软盘的时候，我们放弃了它。比起采用传统做法，将风险多样化最小化，我们选择使用小众人喜欢的光盘。即使很多人喜欢使用 30 针连接器，但我们还是更新了。有些东西已经不受青睐很久了。你必须做好看不到岸边的准备然后前行。我们现在还这样做。
所以我并不认可你拿微软来进行对比。我认为这完全不一样。事情变复杂了是没错。开发 Mac 的话，那就一件事。但是如果做手机，你就必须优化，减少所有用户的掉线率，与全球 300 或者 400 家运营商合作，这些运营商的网络都有点不同——所以这就更复杂了。
要做到像连续性这样的东西就更难了。现在的客户他们想开始在 iPhone 上编辑邮件，然后在 iPad 或者 Mac 上完成所有的操作。他们希望能在所有产品之间获得无缝体验。如果你只做 Mac，那么无缝体验就是其中一部分。现在你要兼顾 3 个方面，还有云。所以就更加复杂了。这点毋庸置疑。
我们试着对用户隐藏这些复杂的东西。我们不让用户知道这是非常难解决的工程难题，这样他们就可以按照自己的意愿去使用我们的工具，而无须担心。在这方面有时我们不能做到完美。这就是你刚才谈到的裂缝。有时候我们做不到，但是我们也会进行弥补。
在我看来，我们的模式并没有不对的。这不是能不能做的问题，而是我们是人，我们都会犯错。我没有成为非人类的目标，但是我希望我们能够不犯错。过去我们犯过错，以后我们也无法做到完美。好在我们有勇气去承认然后改正错误。
Q：但是，你还是对必须对抗重力。你不担心这会变成一项过于庞大的工作吗？
库克：不会，因为我们不是生活在箱子里的人。我们生活在箱子外。在我们看来我们应该继续有条不紊地定义问题，然后才能解决这些问题。如果你想把它变得复杂，那么它就会变成一个根本无法实现的梦想。但是如果你退一步从另外一个角度看问题，想想你尝试做的事情，那么我想它就不会变成一个无法完成的任务了。
总的来说，我想我们已经证明了这一点。比如 App Store，它的规模是空前的，商店中有 150 万款应用。几年前有谁想过会有这样的场景。我们还在管理这些应用。我们的客户也希望我们能进行管理。如果他们购买一款应用，他们就希望这款应用的功能能如其描述的那样。
Q：那么在放任乔布斯的部分遗产方面你有什么根本方法？
库克：我们每天都在变化。他在的时候我们每天都在变化，他不在的时候我们也在变化。但是核心，核心中的价值观和 98 年、05 年、10年的时候是一样的。我觉得价值观是不应该改变的，但是其他任何东西都可以改。
当然会有我们今天说某个事情，但是两年后我们对这个事情有完全不同看法的时候。其实，甚至可能有一周之后我们对今天所说的事就有完全不同态度的时候。对此我们觉得 Ok。说实在的，我想我们有勇气承认这一点也是很好的。
Q：史蒂夫也会是这样？
库克：他肯定会是这样。我是说，史蒂夫是最善于改变的人。因为他不是一辈子守着任何一个位置、或者某个观点的人。他是和哲学、和价值观“结婚”了。我们想改变世界的想法从未改变。这是宏观的观点。这是我们每天努力工作的原因。
Q：你是否期待苹果的新园区？如果你是 CEO，你是否会建设这样的园区？
库克：苹果做一切能做之事来保持自己的非正式性是很重要的。而保持非正式性的方法之一就是大家在一起。你能够保证合作的方式之一就是让大家遇见彼此——这不仅仅是指定期的会议，还包括每天在咖啡厅或者是四处走动时遇到的各种偶然事情。
我们没有预测过员工人数的增长，所以我们没有一个园区足以容纳这么多人。我们的员工分散在几百座不同的建筑中，我们没人喜欢这样子，真是非常不喜欢。而很快基本上我们就能在一个园区中共事。所以，是的，我完全支持。
Q：公司员工人数不断增加，一代接一代会有新的员工进来，在新员工中苹果文化如何传承？是否有需要系统化的东西？
库克：我不觉得这是系统化，而是我们做的很多事情都始于新员工培训。其实比这还更早一点就是在面试中。你需要找到那些适合公司文化的人。你需要一个非常多样化的小组，这里面有不同的人，能够从不同的角度看问题。同时你需要那些相信苹果哲学，不仅仅是相信，而是深信不疑的人。
然后才是员工培训，我们在全球的公司都会进行员工培训。还有 Apple U，我们会仔细剖析过去发生的事情，让他们知道如何做决定、为何做决定、成功和失败又是如何出现的。所有这些都能起到作用。
不过最终还得是公司的领 导人奠定基调。不仅仅是 CEO，而是公司的所有领 导。如果你谨慎选择领 导人，然后他们能够招到合适的人选，这就是一次不错的自我实现的预言，
Q：我发现史蒂夫的名牌还在他的旧办公室那里。
库克：对。
Q：为什么？在新园区里你是不是也会这样？
库克：在新园区怎么安排我还没有决定。但是我就想让他的办公室保持原样。不久前我和劳伦斯进去了，因为里面还有孩子们的画。夏天的时候我带Eve(乔布斯之女)进去，她看到白板上还有几年前她画下的东西。
起初我个人是不愿意进去的。因为太沉重。虽然现在我也不是常常进去，但是我已经能够接受走进里面去了。
以后怎么做我还不知道。我没想过搬进里面去。我觉得他是一个不可替代的人，不管是什么进入那个办公室里面……感觉都不对。所以他的电脑还是它原来的样子，他的桌子没有人动过，他的书还像原来那样摆放。劳伦斯只是从里面拿了一些东西回家。
我不知道。他的名字就应该继续挂在门上。那是它应有的样子。这样我才感觉是对的。
