超级手机5月19日正式开卖，今日乐视网再度涨停，市值达到了1505亿元，乐视顺利跻身中国五大互联网企业之列，乐视网市值甚至超过了传统IT产业代表联想集团和电器零售业领头羊苏宁云商。如今的乐视快速完成了2011年首次明确提出的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的乐视生态的全面布局，业务已经涵盖包括互联网及内容生态、体育生态、大屏生态、手机生态、电动汽车生态在内的诸多方面。
短短几年，乐视是如何实现如此丰富而复杂的生态布局的?乐视又是如何打破行业和产业壁垒实现如此深度整合的?答案就是一切源自生态战略指引下对管理的不断创新和颠覆。乐视全球独创的“无边界生态型组织+全球合伙人激励制度”，正在发挥强大的生态整合协同效应，进而产生化反，创造出极致的用户体验。
无边界生态型组织，为生态化反创造土壤
乐视生态化反的战略要求，对组织变革及人力资源体系建设提出了很大挑战，经过近1年的探索及积累，极具创新的“管理型组织+项目型组织”的生态组织架构破茧而出。生态型组织一方面，通过管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，交互更为顺畅、高效，内部沟通和决策过程更加扁平化，更注重跨部门的合作和减少组织冗余。另一方面，项目型组织则快速响应外部市场的变化，突破管理型组织的边界、迅速聚集资源攻坚破难，以项目管理方式确保关键业务的高效决策及新业务的快速落地。
首先来谈谈，乐视管理型组织，这是乐视二级组织管理模型，他将颠覆传统管理思维，在“平台+内容+应用+终端”垂直整合的公司战略下，乐视为实现专业发展与协同整合并存、独立经营与生态化反共生的组织形态，公司建立两级管理，实现横向和纵向的无边界资源共享。
两级组织的一级是业务线，包括“事业群+垂直业务”。其中，事业群将同一商业逻辑下的用户入口归集在一起，共享核心资源和关键能力，加强协同作战。以超级手机所在的智能终端事业群为例，形成一个以智能终端为用户入口的业务族群，将包括电视、手机、配件等智能终端软硬件从产研到售后客服的全流程资源进行集中，并与互联网应用事业群的智能终端内容运营、云计算事业群的开放云平台支撑深度协同，共同创造出极致的用户体验。我们可以想象，事业群是一个母体，当母体中某一业务足够壮大成熟后就会脱离母体成为独立的个体即“垂直业务”;垂直业务对应某一产业的垂直化价值链，例如从乐视网的体育频道孵化而成的乐视体育公司。
两级组织的另一级是公共平台，包括“公共业务平台+公共职能平台”。公共业务平台负责全生态业务平台体系的建设与运营，完整打通生态资源，提高组织效率，实现生态协同、产生强大生态化反。以用户运营中心为例，从乐视全生态用户运营角度出发，将乐视生态内的视频用户、影院用户、电视用户、手机用户、体育用户等进行整合运营，提升用户价值，实现生态内交叉导流、用户黏性提升、ARPU值增长等，为生态各业务提供既生态统一又各业务有别的用户运营平台体系，持续创造用户的生态价值。公共职能平台则是为生态提供了成长必需的资源支撑，包括人力资源、战略管理等。
为进一步将两级组织进行融合，向无边界生态型组织更进一步，真正实现目标和资源的共享，乐视通过开放性机制和设置开放型组织实现了生态内各组织间的联动。例如，公共业务通过协同机制，确保各事业群和垂直业务长期战略目标整体一致，并落实到清晰明确的协同行动安排上。同时事业群和垂直业务也通过设置生态研究协同部门，确保各自近期经营目标与生态长期战略目标的平衡。
其次，我们来看看项目型组织，项目型组织将实现动态协作和快速反应。生态型组织本身是一个动态而非静态组织，需要具备足够的灵活性和协作性来快速适应市场变化、快速推进协同类业务推进。为达到这一点，人力资源通过网格化的项目型组织来打破管理型组织不可避免会带来的部门边界，实现真正意义上的无边界协作和灵活性。下图是乐视内部一个项目型组织示例：
项目型组织分为战略型项目和非战略型项目两类进行分类管理，每个项目通过立项、评估、进度推进和结项四个关键步骤进行管理，简化为4个步骤的项目管理机制也最大程度实现了组织的灵活性。项目的最高责任人由具有最终决策力的高管担任，主要负责跨部门的资源协调，项目中的成员均基于项目目标实现的需要，来自两级管理型组织，同一个项目组中各个成员的角色都是差异化，而每个人又会同时被多个项目所“复用”，实现每个资源体的最大化激发。当项目结束后，通过项目总结，沉淀每个项目中的生态知识和项目经验，并在新的项目型组织中运用和实施，或随着项目运作进入常态而将项目型组织转化和内化到管理型组织使之持续保持高效协同与灵活应变的特征。
全球合伙人制，为激发个体自驱动力秘籍
传统企业的一个典型特点是，通过从上而下的管理来实现战略落地，而生态型组织则是通过自驱动来实现。这就要求实现整个生态的收益共享、风险共担和共同决策。为了打造这种共生模式的生态型激励效果，为了让每个员工不仅仅为了个人或者所在事业群/垂直业务的既定业绩目标，而是都为整个生态的良性发展而持久努力，乐视不但首创了全球合伙人激励制度，还明确未来非上市公司会开放最高可达50%的股份给管理层、员工及合作伙伴，来激励内部员工，通过全员利益共享来激发每位员工自发地为梦想而奋斗。
实际上全球合伙人制指的就是“人人皆为生态主人”。乐视生态在全球范围内寻找认可乐视价值观且愿意为乐视生态而奋斗的优秀核心人才成为合伙人。乐视全球合伙人制的最大不同之处，在于设立了首创的交叉机制，交叉机制意味着合伙人可以打破业务线的壁垒，站在全生态的角度思考和决策。例如，一名优秀的研发总监，成长为他所在智能终端事业群的合伙人，在乐视生态高度协同背景下，他对互联网应用事业群的业务发展同时也作出贡献并具备业务参与的影响力，他也将有资格成为后者的合伙人之一。这名合伙人可以同时参与上述两个事业群的重要业务决策，并分享不同事业群的成长收益。
此外，乐视还打通了合伙人的成长路径——全球合伙人根据其自身的影响力以及在公司承担的责任和范围不同，分为初级合伙人、合伙人、高级合伙人。初级合伙人是从关键人才向全球合伙人迈进的第一步，可以享有所在业务板块的经济收益。当他在生态内发挥出更高的影响力和决策时将有机会成长为合伙人，除了经济收益外，他还可以参与所在业务板块的相关决策。合伙人继续成长，当其贡献和影响力扩展到全生态范围，就能晋升至高级合伙人，参与乐视生态的最高层决策，分享整个乐视生态的收益，成为乐视生态协同发展的传承军。
同时，乐视还将实行全员激励计划：“人人分享生态价值”。乐视还设立了全员性质的股权激励计划，让每一位正式员工有机会能拥有乐视生态股份。跟全球合伙人一样，全员激励计划也设立了交叉机制，能让参与生态高度协同的乐视人有机会享有多个业务单元、不同激励工具的股权收益。
秉承乐视“千万人不满，千万人参与，千万人研发，千万人使用，千万人传播”这种互联网开放精神的乐视全球合伙人制和全员激励计划，回归了激励本质，相信能让组织创造出更大的爆发力和价值。
打造生态型摇篮 培养跨界复合型稀缺人才 ”
乐视生态战略布局横跨六大行业，生态业务复杂性和紧密协同性特征，形成了乐视生态高竞争门槛。生态型组织各业务单元间的协同与化反造就了乐视生态独一无二的竞争力，随之生态型人才也孕育而生。这是一群在传统行业或单一业务中较为稀缺的人才类型，他们拥有复合型的知识结构，无边界的协同能力，内生成长的强大动力以及开放、积极的胸怀和姿态。如一名研发智能硬件的技术人员和一名内容频道主编，在超级电视研发过程中，形成了智能硬件思维和互联网内容基因的交互融合，天然地发生着人才生态化反。这样的人才生态化发形成了组织自进化的源动力，同时生态组织的升级进化也反向催生了生态型人才的快速成长，形成双向的化反聚变。
乐视说：为了新的时代，我们要试试!乐视梦想着打造一个纯粹的生态型组织，在这个组织中没有所谓的管理者，每个人都是资源贡献者，从某种程度上来说，这种管理理念本身就是对传统管理制度的颠覆。为了实现这一梦想，乐视构建并成功实践出无边界生态型组织模型。它包含四个方面：组织结构、组织资源、组织人才、组织激励。其中组织结构是平台，组织资源和组织人才是战略资源配置，组织激励则是该模型中的核心部分，是组织生命的源泉，它牵引组织的方向，燃烧员工的激情，激发自我提升诉求。
整体而言，乐视所做的一系列大胆的尝试，为我们提供了一个独特的视角和超前的实践。“互联网+”企业的成长，是跨界和快速的增长，用传统的管理思维并不能解决跨产业垂直整合体系快速成长所带来的困难。乐视正在尝试的无边界生态型组织对传统的管理理念所注重的“规划与管控”提出了根本性的挑战。
乐视正在不断打破产业的边界、创造全新的用户价值，建立全新的无边界生态型组织、合伙激励体系及生态型人才培养体系，不仅能成就超级电视、超级手机，也必将成就超级汽车，乃至更多的生态产业。
