2015年5月13日国务院召开常务会议，会议就涉及移动上网服务问题指出，要“降低资费水平，推出流量不清零、流量转赠等服务”……，这是继今年4月14日国务院一季度经济形势座谈会上针对“网速慢资费贵”问题后，更加高规格会议对基础电信服务提升做出的新部署。从要求来看，运营商进一步下沉为管道的趋势在增强，因此对包括移动流量上网在内的业务创新的紧迫性更高。早在2013年前后，电信运营商就已经开展了基于后向模式的流量创新实践，但由于种种原因，这种创新不能很好适应市场的需要，才出现今天这样被政府推着走的被动局面。“流量不清零、流量转增”等表述实际上就是来源于前期的业务创新实践，因此，笔者认为这是外部力量在倒逼运营商流量创新要提速。
2014年1月在《冷眼围观：中国电信综合平台，开局容易破局难!》一文中，曾经对中国电信组建独立专业的流量经营创新业务机构(中国电信综合平台开发运营中心)的做法可能存在的问题作了一番分析和展望，文末特别提到“流量后向经营落地协调难度大、流量池构建技术实现难度大、移动和联通的跟进”等关键问题，提到了“热热闹闹起了一堆火，转身回头一看就发现有一泡又一泡的尿浇过来”的担忧。
转型、创新就是改革，改革就是另一场自我革命。“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题”。同样，对于流量创新这样一场自我革命，谁是拥护者，谁又是阻碍者，这也是创新首要的问题。本文就近两年来运营商流量经营创新存在的关键问题来分析那些关键阻碍力量，从而找出对应措施加以协调和解决。
一、阻碍流量经营创新的关键力量有哪些？
1、行业阻碍力量——中国移动。包括流量后向经营模式在内的创新，依赖全行业的共同发力。特别是流量三网通行、流量交易、流量转增和流量货币化等突出的创新点，这些都依赖三家运营商甚至虚拟运营商和第三方企业。但由于三家运营商在移动业务发展格局上的严重失衡，中国移动受累3G业务将主要的精力放在4G业务上，对流量经营创新的工作重视度不如另外两家，因此当另外两家在具体产品上走的更靠前的时候，就遭到了来自中国移动方面的强力阻碍。比如，中国电信综合平台的流量宝产品，通过流量币这一中间环节可以实现不同运营商之间的用户流量的转赠等，如电信用户向移动用户赠送流量币，移动用户可通过流量币兑换移动流量。其核心环节是掏出真金白银向中国移动采购流量。但是，面对这样的情况，中国移动集团层面多次叫停，拒不执行已经签署的流量采购协议，致使这样的一些创新在用户侧的体验出现问题。因此，流量创新业务在行业上首当其冲受到了中国移动的阻碍，而这种阻碍还将持续下去。毕竟，运营商三兄弟相互练摊已经练习惯了，何况移动业务，中国移动老大，思维定式使然，很难改。
2、内部阻碍力量：经典革命战争电影《南征北战》中有一句经典台词“不是我们无能，而是共军太狡猾”。如果说行业阻碍力是“共军太狡猾”问题，那内部阻碍力就是“我们无能”的问题了，其实这里的无能更多是“思维方式理念冲突下的不作为”问题。这种冲突和不作为，主要力量来自两方面，一是收入线，二是技术线。从过去的种种问题来看，技术线的问题尤为突出。
（1）市场线收入统筹者的阻碍力量。作为后向经营创新模式的极力倡导者，在过往的文章中一直呼吁能够加大对后向流量资源的支持力度，从而使得创新团队能够以更加刺激的玩法去撬动行业。但处于后向经营模式对前向业务收入的冲击的担忧，无论是流量资源配置，还是销售政策，客户资源等方面都不足。但实际上，前向模式的收入下滑影响更多来自资费的快速下降，而这种下降反而又对后向经营模式造成了重大冲击，等于是一个刚出生走路的小孩直接被大人揍了一拳。
（2）技术线阻碍力量。这是笔者认为比其他任何压力都要大的阻碍力，这是因为互联网行业的竞争，越来越依赖技术能力保障。运营商提出的基础电信服务集约化和互联网化，没有技术能力保障，这个目标就是一句空话。流量后向经营模式是按照互联网方式进行运作的，但业务模式受到it系统的能力限制，一则无法全网有效覆盖，二则流量套餐包加载和流量充值、兑换等的成功率远低于互联网的服务水平。从数据上看，从过去的80%的成功率到90%出头的成功率，看上去提升了很多。但由于用户规模达，即便是99%的成功率，也意味着100万用户有1万的失败，而这种失败对客服投诉等的压力相当大。尤其是后向经营模式市场需求个性化无法有效满足。面对这种情况，本来就处于不太强势的创新业务单元，难以有效协调it力量的优化。从而，使得产品的核心功能似乎成为一个无法避免的系统性风险。
当然，一项业务创新的成功取决的因素有很多，所谓的阻碍力量，除了所提到的关键几个外，包括涉及资源配置的部门、决定创新单元定位和具体运作模式的部门，乃至创新单元本身和具体承担创新工作的团队，都存在这样或者那样的问题。但主要还是行业竞争对手和内部两大力量。
二、建议
前文说是阻碍力量，看上去很严重，但实际上都还是有共同利益诉求点，尤其是内部。因此，建议从以下方面有针对性协调解决。
1、来自中国移动行业阻碍力量。一方面通过运营商集团高层之间的对话进行协调，当然目前笔者对这种尝试并不看好，但不放弃这种努力。另一方面，对于通过第三方或者地市公司签署的协议出现违约情况的，走法律途径，不求胜诉，拿来炒作推广创新产品也是值得考虑的。当然，最稳妥的方式还是在涉及全网流量通行等一些具体业务的玩法上做好控制，根据行业的发展情况作出调整。最好的情况，就是三家运营商能够通过股权合作的方式共同做大。
2、内部市场线力量。最近2年多运营商一直在降低流量资费，但就这样还是被民众追着骂，被总理连续批评。如果当年在流量后向经营模式上的力度足够大，则完全有更多创新业务去解释，也不至于如今这么被动。从未来三五年的发展趋势看，资费大幅下降是主流。因此，不如把更多的流量资源补贴到后向创新模式上。这些方面创新线团队必须与市场线团队进行充分沟通，形成更多的共识。
3、内部技术线力量。运营商的技术线力量不是不强，而是缺乏作为的积极性。一方面通过高层施压能有一定的改善，不过但凡施压的效果都不够好。因此如何将他们纳入利益共同体是关键，否则就被认为是不断找技术的麻烦。另一方面，笔者始终认为，运营商传统it的架构过于复杂，难以彻底调整，创新团队要加强自己的技术力量，绕过原有的复杂it系统。即创新团队要有内部OTT的思维，在其之上提出适应互联网玩法的技术解决方案。其中提出的基于it系统之上的“流量计费网关”就是这样的思路，但问题在于这方面的力量投入还不够。
随着“互联网+”行动计划的提出，作为“互联网+”基础的基础，电信运营商要有“让用户免于流量恐惧自由”的情怀，这种情怀的实现，关键路径就是基于内容流量一体化的业务创新。因此，希望在“提网速降资费”的压力下，能够在创新的道路上排除万难，这将会为运营商开启另一扇通透的窗户。
