比较国内外创业团队能发现个很有意思的事情，在国外创始人不做CEO的情形其实挺常见的，在国内就较少碰到。再联想到此前看到的一个统计说在国外当企业从开创期过渡到成长期时，CEO通常会被更换掉，因为事业性质的不同会导致对人的要求不同，但国内这个比例就非常的低。这类小事多少可以折射出国内企业在组织上的某种特色，这种特色其实是比较耐人寻味的。
组织特色的根源
一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则对组织的形态影响特别大。
这道理非常简单，当规则没成为一种信仰，没成为人们基本的行为准则时，那所谓去中心化、自由发挥个人主观能动性、民主决策等最后就都会成为内部混乱、组织分崩离析的起因。这点放大了看就更是这样，索罗斯就直接讲：民主的前提其实是法律成为信仰，否则基本上就是没等往前走，内战先开始了。
上述的规则是非常复杂的一个词，但如果把所谓的规则收缩到企业范围内，那它可以泛指契约精神、敬业精神这类比较虚的东西。是什么其实不关键，关键是大家确实相信，可以成为一种无形的精神框架，并切实的对行为产生影响。
这样一来根据大环境里先天规则性的强弱组织肯定就会呈现出不同的特色。
在规则性强的地方，人们可以更多的专注于自己的由事业所定义的角色，因为规则会把其他人安置到他所适合承担的角色上，而我们即使不彼此相信，也还可以相信规则可以确保的部分，比如某个人不会挖集体墙角这类，这样一来团队的形成就会比较容易。
在规则性弱的地方，就需要人的强势来填补人与人之间关联纽带上的薄弱环节，领导者就要花更多的精力来额外建立领导者与被领导者间的信任、尊重、公心公论等日常必然会用到的东西。这相当于是社会里欠缺的东西，要由个人来弥补。
这两种状态一种是社会化程度高的，社会的基本规范和共识主导人们大部分行为；一种则是个人化程度高的，个人要靠他的魄力、经历来整合人力资源。后者几乎必然会导致带头大哥式企业，这时候资历、格局、魄力都会成为一种非常关键的力量。熟读历史的人对此可能并不陌生，我们历史故事里的主人公们大多时候处在这样一种组织模式里。
这应该是有更深刻的原因的，在西方，企业制度的形成从工业革命开始算到现在有一个漫长的过程，在这一发展过程中，像马克斯韦伯说的，社会的文化精神与企业所要做的事情是彼此适应过，协调过的。
但对我们而言，这过程大概只有四十年。在与国际接轨的过程中，所有可见的部分，比如合同、财务、法律等，都可以迅速的向国际看齐，但牵涉文化的部分眼下来看则很难改变。这种传统文化的表现形式有两种：一种就是有带头大哥类的企业;一种则是家族企业。后者在国内还不明显，但德鲁克在自己的书里曾经把东南亚的华人家族企业作为一种可以左右经济形势的经济力量来谈。带头大哥类企业里人与人的联接纽带十分依赖于当事人的能级和处事手法，家族企业则额外依赖于血缘做纽带。
有人也许认为这是法治与人治的老故事，但其实不太一样，透视人与人的关联后很容易就可以发现，在这种关联中所谓的法只是规则的可见部分。
互联网的行业特色
组织特色是内在的，行业特色则是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有两者搭的时候才更容易出好的结果。
不同行业总是可以被分为两大类：一类是资本密集型的;一类是智力密集型的。形象点讲前一类可以叫有钱的才可以赚到更多的钱，后者可以叫有合适的人就可以赚到更多的钱。必须补一句的是智力密集不是说一定要高科技，而是说着眼点很对的小东西一样也可以开辟很大的事业。58同城、滴滴打车这类产品其实是资本密集的，而微信这类产品则是智力密集的。
资本密集的领域对顶层规划能力要求更高，智力密集的地方对人的主观能动性、灵活试错的要求更高。
越是新技术掀起浪潮的早期，智力密集的产品越有优势，因为这时候空白领域很多，越到新技术浪潮的晚期，资本密集的产品越多，因为很多简单可以占便宜的领域已经被人抢占了。但推动技术浪潮的东西，通常即是资本密集也是智力密集的，比如晶体管、光纤、CPU等。
我们现在其实处于移动互联网浪潮的晚期，所以非常多的东西变得有点资本密集了，而下一波浪潮虽然候选者很多，但究竟是什么东西，什么时候出来大家还都不知道。显然的IoT、VR/AR、3D打印、机器人、人工智能等东西每一个一旦成熟，它们所能带来的都不会是简单的改变，而是很可能会把现有格局打的稀烂，但究竟那一个会先大众化其实大家都不清楚，都在猜。
当组织特色遇上行业特色
把这种组织特色和行业特色放在一起看就会比较有意思。
行业特色中较小的点可以支撑出较大的事业这一点会形成一种“分”的力量，所以创业里面会有那么多派系，网易系、搜狐系等等;但资本密集类的事业则会需要一种“合”的力量，没这种力量，企业就很难上一定规模，上了一定规模后也不太好生存，这在华为这样的公司身上体现的最为明显。当然挑战未来就更需要一种“合”的力量，虽然我们不太确定微软在Hololens这样的技术究竟花费多少，但显然那是个比较烧钱的方向。
而单纯的带头大哥型组织其实不太能面对“分”的力量的侵蚀，这就和单纯的农民起义通常不会成功一样。如果组织的纽带是单纯的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩离析就越快。
原因其实并不复杂，恰如前面所说，如果每个人都专注于自己的自由，那一旦有利害牵涉，就一定会导致斗争。这种斗争在企业里利益导向的大环境下往往会被加剧，因为没有任何理由可以让人去优先选择群体的利益。群体关注变少，自然就会只剩下分的力量。但外部的要求则可能正相反，在浪潮的中后期，事业越大位置越高，越需要促成一种合的力量。
那究竟怎么做才是出路？
一种简单的办法是不停的往前跑，如果有不停的胜利来刺激，那分的力量其实是会被抑制住的，但其实这是不可能，因为按这趋势下去，很快所有东西都会被一家占据。
另外的出路则是在形而上下点功夫。
有的学者曾经把“我”这个概念分作三个层次：
第一层次叫作自然的我，这层次上牵涉的是饮食男女，生老病死。
第二层次叫作社会的我，这层次上牵涉的是国家，公司，社会，权利，责任，义务。
第三层次叫做文化的我，这层次牵涉的则是价值。
前两层次更多的关注是存在，只有最后一层关注的才是价值。而合的力量必须有合的根基，合的根基事实上只能从文化的我这一部分产生。在这里产生共通的道，共通的价值观念，就是合的根基。
上述这点是不会错的，过去大部分管理的书籍里都会提到这点，只不过得出结论的路径不太一样。
如果把这个大众化的结论，结合到上面所说的组织特色，就会有点不同的要求出来。
钱穆先生曾经写过一篇文章来点评汉武帝与唐太宗，最终论高下的时候钱穆先生认为唐太宗要更高明些。他认为这类大人物首先要风力甚劲，现在通俗点的说法管这个统称为忽悠，叫什么其实不太关键，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，这是前置条件。钱穆先生认为这点上两人差别不大。其次要能选贤任能，这个上通俗点的说法是有人愿意一起干事之外还要人尽其才，才尽其用。这点上钱穆先生认为汉武帝远不如唐太宗，伴随着唐太宗的是房玄龄、杜如晦、魏征、李靖这些人，相比之下汉武帝就远远不如。
不管认不认可钱穆先生的这个结论，拿这两点来评价企业里的带头大哥其实是有意义的，现在信息流通快，所以后一点反倒容易点，前一点则更难点，要有自己的道，还要多少有点殉道的精神，否则怎么身体力行，怎么去感召别人。
由我们的文化会衍生出自己的组织特色，由组织特色和外部环境的要求就会衍生出对带头大哥个人的要求。这很像是个循环，重新回到传说中内圣外王的老路。
小结
有些人不学无术，攻击基业长青的核心观点，攻击所有务虚的东西都是扯淡，其实不好。凯恩斯讲：有些人自诩为什么都不信，但其实不过是三流哲学家的信徒。说的正是这情况。
