一身西装革履的陈俊圣又一次风尘仆仆的来到宏碁北京办公大楼，在接受搜狐科技有限时间的采访后，下一站他将赶往另一个城市。在担任宏碁全球CEO以来，陈俊圣已走访了24个国家，每到一个城市，他必定要处理完七件事，包括员工沟通大会、各地店面及服务中心的考察、业务简报、大客户拜访等。
在一年半之前，陈俊圣接手宏碁时，作为世界上最大PC制造商的宏碁正面临平板和智能手机对全球PC销售带来双重冲击，业绩下滑并出现亏损。如何让宏碁摆脱困境，再造一个宏碁?陈俊圣在一年半的时间内展开了从止血、鼓舞员工士气、组织架构调整、业务创新等一系列复兴计划。
陈俊圣表示。“公司转型过程当中有两个事很重要，第一个是止血，我们公司去年一直赔钱。止血以后才能发力，现在我们依照公司的能量把公司的强项找出来，把机会找到，利用公司的强项找到公司的机会点，这是我们整个的主轴。”
在经过了一系列的调整、战略布局之后，今年的宏碁将会加快速度奔跑。
从战略到战术：找准切入市场的时机并快速发布新品
面对个人电脑的激烈竞争，陈俊圣选择了“second to market”的策略，他表示，first to market需要有一个教育市场的过程，往往first to market提供者可能撑不了那么久。这时候second to market公司最有可能胜出。但选择了second to market也不等于成功，需要在其中创新。“
有一个很好的例子，就是我们推出的世界第一款具有G-Sync的曲面显示器的上市。这是有史以来第一次,玩家能够在曲面显示器上玩高分辨率游戏，体验完美的视觉效果，而不再需要转动头部,因为这不到一秒的时间可能决定游戏的赢输。”陈俊圣表示，我们的目标是市场上的第一。
找准战略之后，宏碁选择了三大战术，一个是差异化、二是客户关系、三是价格。“我们是三个一起考虑的，每一件事情，不同的生意的过程当中，把三个做综合考虑，做出我们从竞争上面的战略面以及战术面。”曾在英特尔任职14年的陈俊圣看来，PC产业的需求需要通过企业的创新来刺激，为市场带来更多的兴奋点。
“市场份额用钱是可以买到的，但是创新不一定能用钱可以买到。”今年4月，宏碁在全球共推出了40款新品，曲面显示屏、手机、投影机、二合一笔记本等全系列的产品，并以每两个月推出一个新品的速度进行。9月份，宏碁还将在德国柏林发布新品。
作为second to market的角色，宏碁在选择进入新品类时会找到产品的痛点并创新。比如可穿戴设备。除了与手机相连，监测用户步行数量、公里数、消耗能力以及心跳。宏碁提供了可监测血压和血糖的应用。“我们在这方面投入了很多精力，然后会提供用户一个报告，心跳分布图，包括用户在什么时候心跳高，什么时候心跳低，压力管理，早晨10点到睡觉前压力比例是什么样的。”陈圣俊表示。
逆转：选择最强项的业务并积极向新业务延伸
在接手宏碁全球CEO时，陈俊圣研究了两家逆转成功的公司，一家是日本航空公司，一家是IBM，前者通过激发员工士气以及较好控制成本让公司业绩改善，后者是采取“断腕求生”的方式将公司重点业务转移到新的方向。陈俊圣则选择优化原有业务并找到公司新的利润增长点。
“虽然智能手机和平板在挤占电脑的需求量，但我相信真正的需求会被令人兴奋的事物和用模型所刺激。我们也在扩大我们产品，提供从从1寸到100寸的无缝互娱智能服务,从纯粹的个人电脑和1寸的可穿戴设备到100寸的投影仪。”陈俊圣并不认为个人电脑业务已失去了“生命力”，并着手将宏碁产品线进行优化。在刚过去的第二季度，宏碁Chromebook二合一笔记本增长达180%，Chromebook在美国超过了五成的份额。
值得一提的是，服务器成为宏碁上半年增长最快的业务之一，并开始在云服务业务上布局。陈俊圣认为云服务未来增长空间巨大。“从电脑、电视到手机、平板，所有传统设备都要变成IOT(物联网)，一旦变成IOT连接到云以后，这将是20倍，30倍的增长。”
“我们从做市场调研当中了解到，未来10年，物联网将产生包括前端设备、通信设备、云服务、大数据四大产业，其中，最大的部分是大数据，这个市场机会大概是前面每一个的10倍以上。从这个思维来看的话，我们一开始IOT的部分就要差异化。”陈俊圣认为，宏碁需要做的是一个可将硬件设备和云连接的中间平台。“硬件企业只要编程一次，便可以在不同的底层系统运转，包括windows、安卓、IOS等等。”
据悉，宏碁在台湾拥有亚洲最大的数据中心之一，并在硅谷收购了一家做云基础业务的公司，目前在全球已为银行、金融等客户提供包括从产品的智能化、云服务、大数据等解决方案。而围绕云服务和大数据，宏碁开始推出可穿戴设备，包括已推出的3款智能手表。
在商用市场，宏碁在交通、出版、票务系统、拍卖已获得不错的业绩。去年，宏碁商用市场增长80%，目前商业市场已占宏碁收入的23%，而2013年商用市场仅为10%。
两次组织架构调整 激发员工士气
陈俊圣接手宏碁全球CEO之后，对原有组织架构进行了2次调整。出于对公司全面战略的考虑，陈俊圣将宏碁变成一个三层的组织架构，第一层10人，第二层25人，第三层50人。“第一层是脑力激荡的过程，人不能太多，人多了以后，你一言，我一语的，就很难讨论出一个结果了。第二层，是攻击层，让更多的人攻击第一层人的想法，有没有漏洞。等把你的问题想清楚了，漏洞堵上了，第三层中50几个人认同你的想法，把这个想法推广出去。”陈俊圣称。
三层组织架构完成后，并在此架构上延伸了两个执行委员会。一个是宏碁的主营业务，一个是新业务。做出此调整的原因，陈俊圣认为，“我们发现这两个业务需要用到的元素是不同的。在核心业务上，每周都需要盯数字，全球市场的销售变化。而新业务更多的是寻求公司的方向和出路，重点是策略讨论新业务的方向，要不要进入，以及资源的分布等都在新业务执行委员会进行讨论。”
“我不会详细指导每个人，我希望留给留给每一位员工更多的空间。”作为一位有着从基层员工到拥有管理全球各个国家员工的CEO，陈俊圣表示他不会模仿任何管理者，而是以自己的方式去管理员工。“让每一层都加值，而不是从上到下实施之后每一层都大打折扣。”这对于激发宏碁员工整体士气而言尤为重要，陈俊圣称，“让每一个员工都知道他到为公司做出的贡献和价值底做什么，而不是只让他砌砖头。”
在简短的采访中，陈俊圣喜欢提出问题并悉心倾听，这被公司员工称为是一位温和的领导者。“我喜欢正面鼓励员工，我自己经验也是这样，没有一位员工被挨骂后还会更积极地去工作。”他表示，此时的宏碁更需要注入多的能量和热情。
正处于转型的宏碁无可避免的将经历一轮轮的阵痛，但陈俊圣并非采取激进的手法。他表示，“转型中得公司往往选择一个是比较突兀的改变，另外一个是缓慢的转变，我选择后者，突兀的转变虽然速度很快，但风险很高，公司可能灭亡，缓慢的是一步一步的往前走，但会让疼痛降到最轻。”
