我有一个小小的计划，等小朋友五岁以后，家里要空出一个房间来“共享”，希望他可以见到不同的人，收入本身我并不在意，哪怕再出车接送也可以接受。
这种场景应该是Airbnb希望实现的场景，但并不代表Airbnb进入中国的路可以顺利。相反，外企互联网公司想在中国扎根需要解决很多问题。而我希望的只是共享，未必是Airbnb。
如果要考虑到安全、社交等问题，我倒是希望支付宝、微信等贡献数据出来，出一个用户画像，有历史轨迹的积累基本可以判定一个人的习惯，并可以在很大程度上确保安全。
8月19日，Airbnb宣布引进红杉资本中国和宽带资本中国两个战略合作伙伴，进军中国市场。此前Airbnb在中国已经驻有工作人员，而这次宣布正式入华，更可能在为成立中国分公司和选定中国区CEO做准备。
去年，这两家VC与Linkedin合作成立中国的合资公司，与以往分支机构不同，Linkedin改名为领英，并在试图以独立公司的方式运作，就像Uber计划的那样。
然而这种方式对业务本身并不能直接解决跨国公司的落地问题。本土高管遇到的问题，十年未变，那就是，沟通和执行的效率问题。一个简单的例子，雅虎裁员，中国的招聘相关互联网公司可以马上去现场地推，搜罗有价值的员工，而Linkedin要想做这个活动，一个星期准备时间都不够。
从产品上来说，符合中国人习惯的是手机号注册，而非国外用户习惯的邮箱注册，这个问题沈博阳从入职就希望解决，但到现在都没解决。所以他打算独立做一个产品--赤兔，来通过完全的本土化，解决这些问题。赤兔今年才开始做，在职场社交上，已经算后来者。
所以，Airbnb到中国遇到的第一个难解问题是，沟通和执行的效率。自媒体郭静的互联网圈提到一个有趣的细节，Airbnb落地中国的新闻以及吸引了业内人的眼球，但其微博上却没有任何相关信息。这种内部割裂的沟通方式反映了这个组织的协调缺陷，而这种缺陷在一定时间内还会继续存在。
所有落地中国的外企高管都得经历“镣铐跳舞”，大部分外企镣铐有了，但舞却没跳起来。之前所有互联网外企在中国折戟沉沙的事实，已经证明了很多问题。事隔多年之后，这种情况并未改变。
当然，国内的高管们也在寻求突围之道，比如linkedin单独做了一款独立产品，赤兔。而Uber则把更多权限下放到本地城市经理层面。减少了沟通上的效率损耗。
但是这种方式也无法解决一个悖论，如果重新开发一款产品，那么将失去原有用户群的优势，跟本土创业者站到同一起跑线，甚至更加落后的起跑线。
如果不开发产品，那么现有产品的不适配将带来不好的用户体验。比如Uber的邮箱而非人工客服已经饱受诟病，而其引以为傲的算法，是适合纽约的，并不会适合天津。
中国本土产品并未发展起来，不知算是Airbnb的优势还是劣势。而且虽然市场需要培育，但外围竞争对手更加虎视眈眈。
跟Uber遇到滴滴不同，Airbnb在中国并未有很强的竞争对手，所以Airbnb需要重新培育市场。当然，其本土经验更加丰富的模仿者们，也许会成长的比其更快。
拿滴滴和Uber举例子，其实Uber在2013年末已经进入中国，滴滴专车在2014年7月上线，在2014年后半年，滴滴专车和一号专车迅速吃掉市场，而Uber在2014年后半年甚至拖到2015年才发力。
可以说，Uber中国眼睁睁看着对手迅速发展，并大幅度超过自己，然后才开始采用补贴等方式进行追击，然而为时已晚。根据易观国际Q1、Q2专车数据报告，滴滴已经连续半年超过80%，Uber则从8.1%到14.9%。
此外，Airbnb还有很多潜藏的竞争对手可能随时转型，比如目前已经有庞大流量入口的OTA们，他们有强悍的地推团队，不排除可以把Airbnb开发的线下资源平移到自己平台上，毕竟住宿需求互相转化率还是蛮高的。
鉴于中国O2O地推团队文能签约，武能械斗，晚上还能偷到物料的独特属性，我只要想象一下Airbnb将来会遇到各种预料之外的事情，就觉得醉了。
当然，在Airbnb宣布入华的时候说这个仿佛有点不合时宜，然而除了很多年前的ebay、google之外，Airbnb近期的两位“老师”应该就是Linkedin和Uber了，而这两位遇到的问题，Airbnb也都会遇到，能解决多少问题，就能走多远。
借用Linkedin中国负责人沈博阳的一句话，“去纳斯达克敲钟的创业者很多，但能在中国落地好一个外企的互联网项目，目前还没有。”大家都有机会争第一。
