Uber作为全球领先的提供租车及拼车服务的公司，其发展势头强劲，作为最早实行全球化战略的拼车服务公司，Uber已在全球50个国家运营，一份Uber向潜在投资人展示的文件显示了2015年Uber在全球的订单额已达到108.4亿美元，虽然该数据非官方发布，但即便除开20%~25%的水分，这一数字也比2014年增长了400%。
引人注目的行业龙头在全球化的进程中也并不是一帆风顺，在美国国内，行业第二的Lyft始终是其竞争对手，在亚洲，中国的滴滴快的、印度的Ola均在本土占有绝大部分市场份额，且滴滴快的陆续投资Lyft、Ola、东南亚的Grabtaxi，大有“反Uber联盟”之势;除开竞争，由于和美国国防部联系紧密，Uber还面临在本土化服务中“水土不服”及各国政策的限制;即使是在美国，Uber也面临着一系列的政策问题。
政策瓶颈
10月10日，中国交通运输部发布“专车新政”，对于网络约租车服务制定了系列政策意见;10月8日，上海市交通委正式宣布向滴滴快的专车平台颁发网络约租车平台经营资格许可，Uber则并未获得这一资格;本土化的政策限制对于Uber来说无疑是发展必须要突破的难题。
其实，Uber在美国同样面临着政策问题，作为新生事物，政策的限制和突破是这一行业共同面临的。这些阻碍主要集中在Uber的司机是否为其全职员工，是否要额外增加汽车保险的等，在对抗传统出租车业务及其监管机构以及开拓新的战线时也将花费更多的成本。
本土化难题
相比于政策，对本土市场不够了解才是其全球化扩张中最主要的难题。例如Uber在印度的市场份额仅为5%~7%，印度本土的Ola则占据了80%的市场份额，与本土的Ola公司更加贴近当地市场密不可分。Ola除了呼叫专车和出租车外，其最实用的功能是呼叫三轮摩托车;另外，由于印度仍属于以现金主导的新兴经济体，拥有银行卡和信用卡的人数并不多，比较难以达成移动过支付，Ola保留了60%用户会选择现金支付功能，2013年 9 月，Uber开始进入了包括新德里、孟买和班加罗尔等印度的 6 个城市，但由于没有提前做好本土化功课，进入之初备受冷遇，即使Uber积极向Ola这类本土化的公司学习现金支付、三轮摩托车服务、廉价叫车等功能，像导航路线界面费手机流量(Uber司机端会实时显示导航路线的用户界面，对司机的手机配置和流量耗费有较高的要求)等这类细节问题还是无法设想周全，即使接了点地气又便宜，还是没有太多三轮摩托车司机愿意使用Uber，乘客自然而然也更难用Uber叫到三轮摩托车。
在中国，Uber的派单模式也并不能很好的适应各地多样化的需求。例如在武汉，长江大桥和隧道需要额外缴纳10元左右的通行费，而由于派单模式司机看不到乘客目的地，如果派到的单子需要过江的话，司机可能就会爽约或者要求乘客支付额外的费用，而不管是哪种情况体验都不好。
破局之道
如果只是单纯的打车服务公司，那么Uber的发展并不那么值得期待，然而Uber并不用担心这一点，因为其本身的定位也并不是一个跟滴滴一样的交通出行公司，Uber的核心竞争力是他的派单算法，而基于此能够衍生出很多其他的玩法，例如在香港和纽约推出物流服务，在洛杉矶提供送餐服务，印度的Ola也模仿Uber EATS推出Ola cafe,Uber还积极“入侵”中国房地产，为房地产置业、装修等提供服务。不难发现，Uber不再局限与城市拼车服务，将积极开拓其他市场，提供多样化的产品，吸引更多的用户。
仅以打车服务而论，Uber很难经受来自全球同行的“围攻”，在其他领域的拓展和创新将是其新的竞争优势。对于早期的Uber而言，因为不需要在基础设施上投入太多，其早期发展对资本的要求较低，随着开拓市场的需要以及竞争加剧，这种低投入的模式势必要发生变化。为了寻找竞争优势，Uber将需要更多的投资以实现其持续增长的目标。
