乐视最初从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的生态化反，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。近日，乐视致新总裁梁军接受记者专访，主要就乐视生态的商业模式做解析，并畅谈乐视生态对超级电视业务的发展。梁军还透露，明年乐视生态系统的关键词是“开放”，并坦言今年乐视超级电视300万销售量，是挑战，也是占领更大市场份额的开始。
这篇文章会有以下信息透露：
关于封闭：“时至今日仍有大量外界声音认为乐视是封闭的生态，其实乐视是开放闭环的生态系统。明年乐视将重点强调开放，乐视生态的闭环系统搭建的是一个完善的平台，平台完善了，才能形成一个良好的接入机制，才能更好的让第三方的设备和资源接进来，这样有机融合的内容和服务才是丰富多彩的。”
关于销量目标：“2015年乐视超级电视销售目标是300万，300万台销量是重要一道坎，虽然很有挑战，也是开始，我觉得还是很有希望的。我们每多卖一台，意味着会把竞争对手挤掉一台。”
关于线下渠道：“LePar将助益乐视超级电视等产品向更多三四五线城市下沉，我们目的是希望通过线上线下深度整合的O2O模式将乐视生态服务本地化。目前线下渠道只占少部分，还有大量市场值得挖掘和发展。未来LePar将与乐视商城一起往一体化发展。”
“’开放’将成为明年关键词”
作为乐视发展战略核心——乐视生态，是开放的闭环系统衔接。而作为生态系统的闭环环节，其内容的多样性、更新及时性、发展持续性面临挑战，同时，也存有变向垄断的嫌疑。因此，乐视生态体系一直是业内和消费者争议的焦点，而竞争者也往往对乐视生态的封闭性进行质疑、攻击。
对此，梁军在采访中说道，“我们之前做的业务，给人的感觉好像是个封闭的，我们说闭环，大家以为就是封闭了，实际上我们并不是一个自我陶醉封闭的系统，而是一个开放的闭环的系统。比如要做电视，总要有电视机，有软件，有内容，有CDN，总要有运营人员让这个东西转起来，在这个基础上，我们只是在关键闭环的环节做了一些工作。”
梁军透露，明年乐视将重点强调开放。乐视生态的闭环系统搭建的是一个完善的平台，平台完善了，才能形成一个良好的接入机制，才能更好的让第三方的设备和资源接进来，这样有机融合的内容和服务才是丰富多彩的。比如，近期乐视正在商讨的电视购物，需要前期搭建好视频编辑、运营架构、支付通道，只有把整个购物的体系架设起来，第三方才愿意接进来，这样双方既有商业利益保障，也能造更多更好的用户体验。
2014年的乐视生态，关键词是“协同”。2015年的乐视生态，进一步升级，关键词是“化反”。今年7月份，乐视召开发布会，宣布乐视生态系统升级到2.0时代。2016年，乐视生态再升级，“开放”将成为关键词。目前而言，乐视生态的开放并不是设想，而是已经展开的具体行动计划。梁军透露，就像我们在香港发布会上所说，11月份乐视将升级一个全新的UI系统。而新的UI系统中，未来的第三方接入开放将会更多。
如同安卓系统并不可怕，可怕的是Google将其开源。当行业内各竞争对手纷纷指责乐视学苹果做闭环生态时，记者却清晰地看到乐视的平台开放之路。只有开放之后，乐视才能再纵向建立自己的垂直产业链同时，扩展自己的横向生态圈。
“300万销量是挑战，也是开始”
在今年刚结束的乐视“黑色919乐迷节”中，9月19日当天乐视全生态总销售额突破17.8亿，其中超级电视卖掉38.2万台，超级电视当日单品牌总销量已超越去年天猫“双十一”、今年京东“6·18” 当日全品牌电视总销量。看到销售数据时，梁军脱口而出“电视成了”。
此前梁军曾说，乐视带着互联网基因介入电视后，与传统电视机厂商最大不同是，电视机要介入互联网，一定要跳出屏幕。
不可否认，传统电视机厂商二十多年的制造经验，互联网企业无法在短时间内超越，但技术被经验证明只是时间问题。与传统电视机厂商相比，除价格优势外，乐视在互联网内容的积累、产出以及互联网模式的塑造上都更加游刃有余。
乐视超级电视在今年可谓是动作频频，“黑色919乐迷节”不久后，9月24日备受关注的第3代超级电视亮相香港。而据记者了解，在10月27日乐视下半年最具看点的发布会中，乐视超级电视还将有“杀手级”新品推出。
随着超级电视新品的上市及接下来双11等一系列活动的推出，梁军对乐视超级电视2015年300万台的销售目标充满信心。
“300万台销售额是重要一道坎，虽然很有挑战，也是开始，我觉得还是很有希望的。我们每多卖一台，意味着会把竞争对手挤掉一台。”梁军表示。乐视超级电视销售量从30万台到150万台，再到300万台，中国彩电市场的销量总量并没有增长，而乐视却在越来越快的抢夺传统厂商的份额。
市场的残酷对于乐视来说，“只有第一名能成功，没有第二名和第三名”，互联网时代，电视机行业不再是每家品牌均占10%多的份额，未来中国智能电视可能只存在几个品牌。对此，梁军更是预言，“在2016年的彩电市场或许会出现一家市场占率达到30%-40%的公司，彻底改变彩电市场的格局”。
而乐视很有可能成为这家企业。
“LePar将与商城一体化发展”
乐视919电商节狂欢背后，梁军指出，线下渠道同样不能忽视，四分之三的电视销量仍在线下。
据了解，目前将近22%-25%的超级电视在线上购买。未来伴随更多用户网购习惯的形成以及品牌认识的提升，线下还将继续向线上倾斜。
线下渠道不能忽视，但运营模式上需要大改变。梁军说，LePar的形成得益于公司业务发展，“今年四五月份，乐视全球的资本架构重新规划，使得有机会让LePar在资本层面上能获得长期收益。”
目前，LePar体验店目前在全国已有近2000家，乐视预计在今年在年底前完成3000家以上门店开设。LePar的推动将助益乐视超级电视等产品向更多三四五线城市下沉，“我们目的是希望通过线上线下深度整合的O2O模式将乐视生态服务本地化。”
梁军还介绍，LePar不是渠道，而是一个综合服务站，把物流、安装、售后、客服、乐迷运营一体化，也会融合乐视娱乐明星、体育等资源，这样乐视卖的就不仅仅是产品，而是服务和生活。
梁军坦言，目前线下渠道只占少部分，还有大量市场值得挖掘和发展。对于未来的LePar，梁军已有设想，“将与乐视商城一起往一体化发展。”
未来渠道体系一定是基于线上线下深度整合的服务体系，新合作商的角色也将从简单的销售员转变为配合总部的本地化运营者的角色，并承担物流配送、售后等服务角色，在这一点上，乐视走在了前面。
对话梁军
记者：这几年看到乐视的发展，之前觉得说了好多大话，说完之后，慢慢一步一步在实现，但是乐视这个盘子铺的特别多，像贾跃亭经常说垂直整合，内部怎么把这些资源能够更好有效的整合在一起?
梁军：这是一个挑战，很少有公司像乐视这样，从外头看起来好像有不同的业务，实际上在内部的工作模式，又是横向打通的。
从组织上来讲，我们做了一些尝试，在垂直的管理基础上增加了项目管理，我们跟别人不太一样的地方是什么呢?一个是矩阵管理，一个是项目制。我们公司的复杂性在于，在不同公司之间，把内容串在一起，打破很多东西，无论从财务、从人，从跨着很多公司的，我们在整个集团范围之内又建了一个项目部，他们负责把不同公司的，做这个产品需要成功的方式组在一起。我想其他公司基本上没有这样的业务。
记者：乐视致新已经初有规模了，和当初白手起家不太一样了，您觉得目前最大的压力在什么地方呢?
梁军：要从业务的角度来看，当前最大的压力，依然是增长。很多人说我们是最会讲故事的会联网公司，但所有故事的基础是用户，你要有一定规模的用户，才有机会获得用户基础之上所获得的那些生意的机会，而这个是我们之所以做这个业务最基础的东西。我们要做的是，第一，产生足够的差异，第二，等你出来的时候，我们有足够的量。量一旦达到一定程度以后，就会产生质变。所谓质变，我们已经不害怕他们一些品牌再折腾，
记者：现在乐视的高质低价带服务的商业模式，主要是在中国大陆地区，还是有可能去海外?
梁军：我们在海外也是一样。
记者：好多传统电视机厂家在降价，尤其是微晶的价格压的特别低，您怎样看?
梁军：电视行业任何时候都会有这样的，看一年以后吧。仅仅靠价格是不能取胜的，如果乐视仅仅是做个价格低的产品，也活不到现在，价格背后有很多其它的东西，那些都准备好了，价格才可以成为一个杠杆。
记者：乐视超级电视销量的实现主要是靠设计的商业模式还是产品方面，还是价钱低服务好?
梁军：要吸引客户，就要站在是不是对消费者有价值的角度。消费者觉得有价值，或他觉得超出他的期望价值的时候，他就会买单，而这件事不仅仅是硬件，也不仅仅是视频，不仅仅是软件，而是所有这些的综合体。实际上我们做的更多是一种用户体验。
我们并不是一个靠低价做低端品牌来竞争的企业，你看到的行为好像是我们的价格低，事实上我们做产品全都是做高端产品，不管在哪个尺寸上，到现在为止，我们的产品拿到整个市场上去PK，如果还有比我们高端的，我们立刻就改。我们每一个尺寸段，在整个中国的市场上，都是最高端的产品。
但是最高端的产品卖最便宜的价格，这意味着我们打破了一分钱一分货的传统理念，我亏着钱卖，或者我不挣你的那部分钱，让你得到最好的东西，实际上靠你使用我的产品获得收益。对用户来讲，他所获得的是一个非常高品质的产品。对于乐视来讲，因为有这些客户，从这些客户身上，我们获得自己的商业模式。
从某种意义上讲，我们拥有了或者改变了电视行业传统的定价权，建立了新的定价模型，这个定价模型才能使得我们有低价。所以，我们并不担心按BOM成本定价。
最近我们价格比成本又往下降了一些，核心是降低定价的同时，产品本身依然还是保持在这个行业里最强的。如果做不到这一点，而且不能坚持做，用户慢慢就会认为你是低质低价的产品。用户买回去的是非常好的产品，对乐视来讲，是以最低的门槛让用户拥有了产品，乐视拥有了这些客户。
