马云：初创公司活下来就是战略

初创公司最重要的是做简单的事情。就一件事情。围绕一个主题。做最简单和最快乐的事情。不做大战略一类的事情。初创公司，千万不要去做这些事情。没战略，活下来就是战略。

最具全球影响力的中国企业家

10月31日上午，2015年复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上，徐匡迪理事长为阿里巴巴集团董事局主席马云颁发了“复旦企业管理杰出贡献奖”。 这个奖是2005年9月，复旦大学校友李岚清用个人稿费作为原始基金发起成立的，也是中国人设立的管理学界第一个奖励基金。从2014年起，基金会特别增设“复旦企业管理杰出贡献奖”，海尔集团董事局主席张瑞敏是首位获奖者。

作为这项评选的终评委员会成员，我参与了最后的投票和讨论。印象最深的是，马云和另一位杰出企业家的支持度旗鼓相当，多投了一轮票才胜出。在讨论阶段，国务院国资委首任主任李荣融发言，“我在国资委工作的时候，曾经和比尔·盖茨交流。他得知国资委管的企业有100多家，而且块头都很大，说，我管一个微软已经压力很大，你下面很多企业都比微软大，你真了不起。我说，虽然它们比微软规模大，但是没有一个能像微软一样有windows这样的产品去改变世界。”李荣融说，中国好不容易有了阿里巴巴这样有能力影响全球的公司，马云的贡献非常大。

马云去美国，经常和韦尔奇、索罗斯、比尔·盖茨这样的商界领袖交流，他“口无遮拦”，却和他们心有灵犀，并被他们视为“最具全球影响力的中国企业家”。

在颁奖礼上，马云说，阿里巴巴在摸索中学习了很多企业管理的经验，但是始终坚信适合自己的才是最好的，同时也相信在中国文化中可以找到企业管理和文化的精髓。“中国有儒家、道家、佛家，儒家讲究人与社会的和谐，道家讲究人与自然的和谐，佛家讲究人与人之间心的和谐。我相信从东方的智慧、西方的运 作、世界的大市场中，可以找出一套属于中国自己未来企业发展的治理理念。”他再次提出，我们正在经历的变革，是从IT时代走向DT时代。IT时代以自我控 制、自我管理为主，DT时代以服务大众、激发生产力为主，从原来以我为中心变成利他、让别人更强大，让合作伙伴更强大，甚至让竞争对手更强大。这需要企业 管理更加透明、开放、分享，懂得担当责任、赋能别人。“IT时代把人当机器，DT时代则把机器当人，中间的挑战远远超出我们的想象。”

最后他发布了一条马云式预言，30年后最优秀的CEO可能是个机器人。

颁奖礼结束后，我和马云在一个安静的休息室聊了40分钟。马云是这样一个人，你不见他的时候，觉得他也不像传说中的外星人那样了不起，说话随 性，有时也不谨慎;但一旦见面，一旦他打开话匣子，奇思与宏论突起，妙语与智慧齐飞，又让你觉得，我们往往低估甚至曲解了他的商业思想价值。

风清扬是气中有剑，剑中有气

秦朔：我正在做的朋友圈，希望在移动端建立一个高品质、全原创的多媒体方阵。同时我觉得，现在社会太撕裂了，我希望保持一个比较中立的姿态，恪守中道，凝聚更多共识。

马云：我觉得你的好处在中立，大家对秦朔的看法就是中立，不偏颇。但是你也要明白，到底什么是中庸和恪守中道?“中”其实是动词，“庸”是最恰 当的那个点，不同时候的这个点是不一样的。做媒体是要有自己态度的。怕的是自己没有观点，然后Nobody is happy，哪一派都不高兴，中间的人是最少的。假如你以不犯错误为准，谁都不得罪，结果就是谁都得罪。

秦朔：媒体是公共平台啊!

马云：我知道，我也是知识分子出来的。出来干事的人没空说话。每个人看问题的角度不同，关键是分析问题时要有深度，反对就反对，支持就支持。真 正的中庸之道是有自己观点的。怕的是摇摆。摇摆就等于读者看了之后会问，你的态度是什么?《华尔街日报》有自己的态度，Financial Times(《金融时报》)有自己的观点。最怕是揉成一团。恪守中道就是要对一个问题有精确的理解，不要去拍任何人马屁，但要让人家觉得“哦，这哥们儿有 点货”。

我的看法就是，今后的媒体一定是靠深度、角度。通过不同角度、深度和广度来看待一件事情的本质，这样媒体才有灵魂。You know，你的尝试一定是有前景的，中国企业家群体、企业家精神、商业文明，对中国经济是有作用的。但是一定要有自己的风格，你希望什么都是揉在一起的， 就没有流派了。

秦朔：你的风清扬(马云在阿里巴巴内部的花名)不是融合百家吗?也不是明确流派啊。

马云：我的风清扬是有自己的流派的，他的气道和剑道高度融合在一起，他这个糅合是气中有剑，剑中有气的。

我的看法是，未来中国企业家、中国企业文化、企业管理和治理机制是可以在儒家、道家和佛家的思想中总结出来的。其实你看看，儒家思想和基督教的 治理思想有很多是很像的，但是基督教更清晰、更有“销售”水平。我觉得我们整个未来的商业脉络，中国的商业脉络，有一种可能是从西方出来的，有一种可能是 国有企业的(最早是苏联式)，有一种可能是日本精细制造业风格的。我们如果说有创新的话，是学习了硅谷这一套美国体系，同时结合中国文化包括道家文化。

商有五商

秦朔：我正在做商业文明方面的研究，希望梳理出一个脉络，就是说中国的商业文明是有主体性的，不是依附性的。

马云：我是觉得我们的中国文化，在很多地方体现了优秀的东西。中国商道今天终于有了一些东西。商要有情商、智商、爱商、责任担当之商，到一定程度还要有政商。这是五商。

这些很难凑在一起。智商高，情商不一定高;情商高，不一定爱商高;情商高的人一般都不愿意多担当;有了担当，有时候政商又有问题。这里面的商道，很多是要恪守中道，做最恰当的事。

希望你的研究要走出自己的风格，切记恪守中道不是墙头草。不要那么在意别人的评价。像我，有人会说马云你5年前那么讲，为什么现在这么讲?我5 年前就这点境界，今天比5年前好一点。你怎么可能保证你20年前讲的跟现在讲的是一样的水平?那不是说明我没有进步么?!所以人家问我，你5年前不是这样，现在怎么这样?太正常了，发生多少事啊，我也进步了，也可能退步了。办媒体就像请客，这桌菜是请这批人的，那桌菜是请那批人的，这桌菜请的有问题了， 那我了解、我修正，这样人家才会跟着你的路子去走。

秦朔：我是想先把主号秦朔朋友圈做好，以后再逐步开发细分的产品。

马云：回归到一个核心问题，初创公司最重要的是做简单的事情。就一件事情。围绕一个主题。做最简单和最快乐的事情。不做大战略一类的事情。初创公司，千万不要去做这些事情。没战略，活下来就是战略。

秦朔：最近阿里收了优酷土豆，会不会影响它的开放性?你把它全收了。

马云：你担心的是，哦哟，阿里会不会发胖啊，能不能消化啊?如果阿里走入封闭性，就该死，对不对?如果阿里是个不断演化的开放生态，就像我们十五六年走下来了，那我们就能平衡好。

我们不会傻到把一个东西弄过来搞搞死，变成我们的“工具”。我们需要这点东西么?不需要。有了优酷，我们反而担当了更大的责任。有了优酷，中国 视频网站就有三家不同的风格，给大家也有一个选择。我们阿里今天做任何事情，根本点就是用互联网思维推动社会进步。也许有的人干这个事情是为了更多的利 益，我们希望是干好它，真正干好它。当然，有些东西我们确实帮不了它，但如果它既吻合我的战略，我又能帮它，何乐而不为?!

要看得通透一些，简单一些

秦朔：上市这一年，阿里整个布局都比较大了之后，有什么样的压力呢?

马云：压力总会有，今天过了，明天又有新压力。

秦朔：整个实体经济的不景气，会不会折射到互联网上?互联网会不会也出现一种所谓新常态呢?

马云：新常态，任何企业的增长到一定阶段，都会有变化。三四岁的孩子(个子)长得多快，后来长(个子)的速度越来越慢，而这时长的都是脑子里面 的东西了。今天阿里可能还在十六七岁，增长到二十二三岁，他长的东西你就看不见了，因为是无形的。它在里面长。你现在要求十六七岁的公司长得要像小孩子一 样，还要求他的经历和智商都要七十岁，impossible。孩子时候，长的应该是身体，长不了身体了，二三十岁，就要长智商。企业也一样。

你说我有没有压力?当然有!这个孩子长得那么高，可能有些行为不得当，那就纠一纠，改一改，没有关系的。爸爸妈妈是永远担心孩子的。但是要看得 通透一些，简单一些。有些人会担心讨不到老婆，讨了老婆又担心不会生孩子，生了孩子又担心会不会这样那样，天天要担心，这样怎么行?!

什么是商业模式？规模化盈利！

秦朔：你觉得互联网的势力、格局变化会不会有点新特征?原来有人说BAT，现在有人说ATM，美团点评合并了，O2O会是接下来很大的市场?

马云：ATM，M是蚂蚁金服!

现在中国互联网的很大问题，就是靠做交易量来融资。这种商业模式见了鬼了，5年都赚不到钱的。什么叫商业模式?商业模式很重要的考核指标之一， 就是规模化盈利。在没有规模化盈利的情况下，都只能称为商业行为，而不能称为商业模式。今天中国互联网中有几家公司有真正的商业模式?百度、腾讯、阿里、蚂蚁金服。因为它们有规模化盈利。什么叫规模化盈利?有100亿人民币的收入、30亿以上的利润。(秦朔：就这四家?)我们再找几家，比如说还有一两家可能也算，但模式有些老化了。

互联网公司，要1万名员工以上、100亿美金收入、员工的人均创收达250万到300万人民币的，全世界互联网属于第一方阵的就只有这四家公司——谷歌、阿里、腾讯、facebook。其他都是第二级别的。苹果、惠普都是靠硬件，互联网要靠服务费的。所以你这么一去算，就全想通了。

秦朔：BAT之后有第四力量吗?新力量?

马云：(新力量)可能是小米。但小米未来是不是能做到，要看它赚的是软性服务费还是硬件利润。

秦朔：你看美国啊，隔几年就有新的力量出现，中国老是BAT。

马云：中国也不是一成不变的。百度有些压力，阿里、腾讯如果做的不好，说不定也要跌出去。谁知道啊?!腾讯要是没有微信呢?阿里要是没有淘宝、没有蚂蚁 金服，我也不行。我们早些时候就认定一个理论，没有一家互联网公司能够3年到5年都保持优势的。所以我们形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然 后退下来，再另一个上，形成一个循环。这是我们七八年前定的战略，履带战略。阿里巴巴B2B需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，然后接下来支付宝起来了，过两年再是云计算，再是菜鸟，一轮一轮的，因为每一个的优势只能保持3年，然后回来修复，再开始轮换。这个问题，别人不会去这么想的。我们是乱想的，才会想出这个。所以你用昨天的商业思维来看，怎么看怎么不对。

对“双11”没有压力

秦朔：今年的“双11”，你的压力大吗?

马云：没有，没有压力，无所谓。

秦朔：我们碰到有人说，去年“双11”是571亿，今年可能增长不了多少了。就是一个转折点。

马云：有人还说我们会掉50%呢。好就好在各说各的。好与不好，11月11日晚上见分晓。都像股神一样，转化最快的也是今天说我们最不好的人。 说不定还真没有呢，说不定还高出很多呢。没干过的人老是想结果，干过的人只想过程，做好什么事，自然就好了。别人问的是南瓜什么时候长出来、多大，农民问 的是水有没有浇好、种子有没有挑好，我们只关心这个。