“去金立化”曾经是金立这家老牌手机厂商改革中一项重要的市场战略，但如今，重掌国内营销大权的金立董事长刘立荣也许不得不承认金立走了“弯路”。
近日，刘立荣在接受包括《第一财经日报》记者采访时表示，从去年下半年度开始，公司又重新明确了商务定位，以超级续航为基础的商务定位，力争在未来3年重返国内前三的市场地位，为此2016年金立将投入接近10亿元重塑品牌。
金立董事长刘立荣
对于两年前金立内部开始的从“煤老板”到“小清新”改革转变，他并没有多提。从金立今年释放出来的市场信号可以看到，年轻人的市场主要交由子品牌负责，金立开始重走商务路线。
但和两年前相比，商务市场的玩家又多了许多，如华为的Mate系列，酷派的锋尚系列，这一次，留给金立的机会还有多少?
重回商务路线
金立成立于2002年，早在2003年手机销量就突破了百万大关，2004年销售手机170万部，其中内销140万部、外销30万部。
对于那时候刚成立两年的手机企业来说，这样的销售数字有着时代的烙印。一位手机行业的观察人士对记者表示，那时候国产手机厂商通常需要八周以上的采购期，四周之后才能知道产品的销量好坏，而国际厂商需要的时间更久。金立的“野蛮生长”得益于快速联动的体系，而在那个年代，市场反应和渠道远比“品牌”更重要。
这种地毯式铺货的模式让金立在2010年迎来了手机销售的高峰。到了2011年，金立手机的全球出货量已经超过2100万部，成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商。
但手机市场的变化总是很快。在功能机最高峰的时候金立遭遇到了智能机的围剿，而随后互联网手机如小米、荣耀当道，情怀手机又逐渐受到市场追捧的时候，金立还在处理库存危机。
金立内部高管曾经对记者表示，那时候，过往助力其坐上国产手机第一把交椅的客户人群逐渐被替代，传统的营销公司也正向技术和产品型公司转型，金立给自己的定位是希望完成产品从“煤老板”到“小清新”转变。
但这条“去金立化”的路子并没有给金立带来惊喜。
刘立荣对记者表示，在探索中，金立发现每个品牌都有自己的沉淀，所以从去年下半年度开始，公司又重新明确了商务定位，以超级续航为基础的商务定位。
“重新明确了这样一个方向，金立推出了M5，以及以超级续航为卖点的手机，我们已经找到了自己的定位。”刘立荣说。
但在业内人士看来，商务手机在中国的市场空间已经被华为、中兴、酷派等厂商占领，特别是Mate7在商务人士中的火爆，留给金立的时间和空间也许并不多。
“金立会在品牌建设上开始发力。”金立高管对记者透露，金立计划2016年1月份开始，投入5亿元以上资金在全国进行品牌优化升级，品牌营销重点投向品牌契合度高的体育项目，如与中国足球国家队合作投入1.5亿元，与央视5套合作投入2亿元以上等。再算上在印度板球运动的投入，金立将有约10亿远资金投放到品牌建设。
全球或只剩6到10个品牌
事实上，进入下半年以来，国产手机为了“博取”消费者眼球可谓是是使出了浑身解数。有的在微博以及微信等社交平台上“一掷千金”，有的雇佣大量水军制造各类话题。如果说过去两年是国际手机品牌的洗牌年，明后两年也许是国产手机最为艰难的时刻。
对于明年市场的竞争，刘立荣对记者表示，金立认为手机品牌未来两到三年进入激烈洗牌期，全球手机品牌不会只剩下2个，也不会超过20个，而6到10个品牌存活会比较靠谱。存活下来的必须是具备全球开放市场竞争能力、品牌力的企业。”
同时，刘立荣对互联网手机品牌并不看好，他认为表现热闹的互联网品牌就像闹市上的海鲜，存在“季节性”危机，只有在全球公开市场具备竞争力的企业才能存活。
“市场上没有纯粹的互联网手机，目前互联网手机70%的网上订单还是通过B2B市场走到了线下，如果公开市场、全球化市场做不好，未来几年任何一家互联网手机倒下都不会觉得奇怪。”
刘立荣给金立立下目标是3年时间重返国内市场前三。可以想像，在强敌环伺的国内市场，无论是老牌劲旅“中华酷联”，还是步步高系的VIVO、OPPO，和互联网品牌小米、魅族，都是刘立荣面临的强劲对手。
他的信心在于金立13年积累的公开市场渠道，目前金立在内地市场有7万个线下网点、4万名线下导购员，能与之并肩的仅有步步高系的VIVO和OPPO，而线下渠道目前正是各大手机厂商竞争的焦点。刘立荣表示，2016年金立线下网店将扩充到10万，导购员数字增加到5万名。
不过也可以看到，线下渠道特别是乡镇级市场将会是手机厂商未来竞争的重点区域。
魅族科技销售事业部资深总监华海良对记者表示，以现在来看，线下渠道，随便一家店二十几万月租对于任何厂商都是难以承受的，但这个渠道对于手机厂商来说，至关重要，因为纯线上的模式已经走不动了，大家玩腻了。可以预见，明年的线下渠道中，金立会正面遭遇到更多的竞争对手。
