我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？
——仼正非
荣誉的光环
钱伯斯是思科现任的总裁兼CEO。他带领思科公司从他加入思科时的7000万美元发展到他当CEO时的12亿美元，现在公司的资产大约是400亿美元。在2006年11月，钱伯斯被任命为董事会主席，同时也担任思科公司的CEO。
由于钱伯斯在思科公司长达13年的领导，钱伯斯受到了很多的奖励，包括：《时代》评出的“最有影响力的100人”，Barron评出的“世界上最好的CEO之一”，“美国最好的老板”，《商业周刊》评出的“世界最优秀的25个经理人”等等。在他担任CEO期间，思科公司也获得了许多殊荣，比如《财富》七次将思科公司评为“美国最受尊敬的公司”，《商业周刊》六次将其评为“绩效最好的50个公司”之一，Forbe将其评为“全球领先的公司”，并且在多个国家都被评为前十个最好的雇主。
另外，钱伯斯因为他的人性化的领导而得到了广泛的认可，并得到了美国前总统比尔·克林顿颁发的第一届克林顿全球公民奖，以及美国国务院的最优公司社会责任奖。他还获得了“Woodrow Wilson”企业公民奖。
公共关系专家
钱伯斯在公司全球社会责任创新上承担了积极的作用，特别是在四川地震之后，建立了一个公共——私人合作关系来帮助重建中国四川省地震后受到损害的健康医疗和教育，并承诺在三年内投入三亿美元用于灾区建设。在2006年底，他和美国的商业领袖以及国务院一起构建了“黎巴嫩合作伙伴”关系，为黎巴嫩提供正在进行重建所需要的关键资源。钱伯斯还带领了几个教育倡议，包括“21世纪学校倡议”，以改善受卡特里娜飓风影响的海湾地区儿童的教育情况和未来发展。
他为两任美国总统服务过，最近的一次是担任布什总统“国家基础设施咨询委员会”的副主席，他提供行业经验和领导力以帮助保护美国的关键基础设施。他也为布什总统的过渡团队和教育委员会，以及克林顿总统的贸易政策委员会服务。
“小钱哥”的成长
如果我们看看钱伯斯以前的经历，这有助于我们更加深刻的理解这位“帝国塑造者”。约翰·钱伯斯是在西弗吉尼亚州的首府查尔斯顿长大的，那个地方并不是一个大城市。他的母亲是一个心理医生，父亲是一个妇产科医生。他的祖父和外祖父曾分别是某家银行的总裁和建造商。所以，钱伯斯的家境还是比较富裕的，尤其在查尔斯顿这不算太大的城市中，他的家族也算得上是一个名门望族。
约翰·钱伯斯是这个家庭的惟一的儿子。看到今天钱伯斯在讲台上娓娓道来的演讲，可能很难相信他从小患有诵读障碍的这种病，以至于他的小学老师说他无法顺利的完成小学课程，完成学业对于钱伯斯来说，简直就难如登天。但是他没有泄气，并下定决心以自己的方式来获取学业的成功，而且他确实这样做了。在学习上，他比别的同学花费更多的时间，并最终完成了西弗吉尼亚大学本科学习，以及后来法学院的学业。
查尔斯顿，钱伯斯的故乡
钱伯斯的这些经历无疑表现了他从小就有的顽强竞争的品质。在患有诵读困难这种病的前提下，钱伯斯在当时仍然选择了法学，并成功地完成了这个专业的学业。众所周知，法学是一个文字最多，最需要阅读的专业领域，在某些时候还需要激烈的辩论，大多数患有诵读困难的人，都会极力回避的这个专业。由此可见，钱伯斯本身就具有强烈竞争意识。直到现在，钱伯斯仍然不喜欢电子邮件，但是他对所听所闻有着惊人的记忆力。
在明确的知道自己不愿意从事律师行业之后，钱伯斯就做出了别的决定，那就是转行。他把在高中就认识的女朋友伊莱恩——现在是他的夫人——接到了印第安那州的布卢明敦。在印第安纳大学，钱伯斯开始了自己的又一次学习，并最终获得金融及管理方向的MBA学位。
在取得MBA学位之后，钱伯斯加入了IBM公司，并谋得一份销售员的工作，在那里他干得相当不错，这个工作基本上也确定了他的职业生涯道路。钱伯斯还来中国推销IBM的设备，但是当时来讲，这些东西对于中国消费者都过于高端，而且非常昂贵，中国市场根本还不需要像这样的产品。钱伯斯在IBM公司工作了7年，在这段时间里，钱伯斯逐渐的认识到：由于他本身并不是搞工程技术出身的，所以他在IBM这个极其依赖技术、崇拜技术的公司里很难充分地发挥自己的才华，如果在此度过自己的一生，那么钱伯斯可能就不会有出头之日了。命运之神眷顾了钱伯斯，他在王安电脑公司谋得了一份工作。1983年，钱伯斯加入了王安电脑公司，负责公司一部分海外业务，主要就是亚洲市场。这一次换工作对于钱伯斯来说意义非常重大，因为从技术的角度来看王安电脑公司，它的确处在IBM公司的下游。由于在IBM公司工作过7年时间，钱伯斯对于这类设备产品的销售事项非常熟悉，他把这些经验直接带到了王安电脑公司。
无法忘却的的经历
1991年初，约翰·钱伯斯是著名的王安电脑公司高级副总裁，当时他是负责销售业务。在王安电脑公司的经历让钱伯斯医生都难以忘怀，因为他解雇了超过5000名的王安电脑公司员工，因为王安电脑公司由于战略的失误以及王安博士本身对技术的固执导致了一个明星企业逐渐在市场中滑落，而钱伯斯想要做的就是将王安电脑公司从这些经营挫败中重新恢复起来。但是很不幸的是，王安博士并没有看到公司的复兴就因病去世了，而收拾公司残局的责任落到了钱伯斯的肩上。
王安博士
直到今天，钱伯斯在谈及在王安电脑公司辞退员工的经历时，仍然会非常的痛苦。钱伯斯一直认为，由于公司领导人的原因导致公司失败，员工却要失去他们的工作，这是一件非常令人感到沮丧和痛苦的事情。在1990年圣诞节完成辞退工作之后不久，钱伯斯就离开了王安电脑公司。那段日子对于钱伯斯来说，是十分艰难的。这也是为什么钱伯斯和思科公司今天的文化中隐约透露着对员工的责任。不管什么时候被问起那段经历时，钱伯斯总是会说道：“那段日子差点要了我的命。”当然，也有一些人认为，王安电脑公司的那段经历对于钱伯斯来说也是一个巨大的财富，因为这段时间是钱伯斯个人品质确立的时刻，也是深刻地塑造他的价值观的时刻。这也有助于理解钱伯斯在思科公司多次立下的誓言：他要尽他一切的努力，来避免投资者造成像他本人在王安电脑公司所面临的那种灾难。
可能钱伯斯并不知道，这时候已经有人在仔细的关注他了，那就是位于硅谷的思科公司领导人约翰·莫里奇和它的投资者唐·瓦伦丁。莫里奇和瓦伦丁在美国西海岸仔细的注视着钱伯斯处理王安电脑公司那些困难事务的方式，观察的结果令他们对钱伯斯大为赞赏。因此，在1991年初钱伯斯离开王安电脑公司的时后，思科公司马上采取措施，为他提供了一个负责思科公司全球营运的高级副总裁职位，使他成为莫里奇最得力的助手，同时也是最有可能的继任者。那一年，钱伯斯正好42岁。在1991财年结束时，思科公司的销售收入达到了1.83亿美元，拥有506个员工。虽然看起来思科公司已经初具规模，但是和王安电脑公司相比，思科公司仍然只是硅谷中的一条小鱼，光是被钱伯斯解雇的5000多名王安电脑公司的员工，与当时思科公司的506个雇员相比，就有10倍之差，而且受雇于思科公司还意味着钱伯斯必须从北美大陆的东海岸千里迢迢的来到遥遥相对的另一端。这里人们可能会非常好奇，为什么钱伯斯会付出这么大的代价，而且是进入一个刚刚成立没有几年，很可能没有未来的思科公司呢?是什么驱动了钱伯斯当时这么乐意地跨出人生的这一步呢?答案可能是难以置信的，因为在钱伯斯离开王安电脑公司之后，发出了几十封求职信，而只有思科公司给了他回复，并邀请他加入思科。或许这就是命运吧。
把经验带入思科
今天思科公司的一些重要的特征也体现了钱伯斯在IBM公司那段经历的痕迹，而王安电脑公司的痛苦则让钱伯斯在进入思科后许下了永不裁员的诺言。在IBM处于全盛的时候，IBM公司是以强烈的客户导向而闻名于世，客户就是上帝。为了最大限度的满足客户的需要，它实施了多级销售战略。对于IBM公司的失败，钱伯斯认为主要原因在于IBM公司没有给予较小的客户足够的关注，而只是把它的产品和设备集中销售给较大的客户。这样就为一些小公司，例如王安电脑公司，进入这个市场提供了一个非常好的市场立足点，并最终依靠它们自身的实力发展出了相当大的市场规模，成为IBM强劲的竞争对手。IBM公司市场销售重点的偏移为许多较小的公司——包括现在的思科公司——进入这片市场并从IBM公司那里抢走客户打开了一扇大门。
在IBM的工作经验指导了钱伯斯率领思科公司如何发展的问题。“像我们这样的人(思科公司)进入市场竞争，并且从他们(IBM)那里把他们的销售根底取走。从那里得到的经验教训强烈地提醒您，为什么必须与他们做得不一样，”钱伯斯说道。思科公司、微软公司和其他一些公司从IBM公司的市场份额中抢走了很大的一份，并导致了IBM当年的衰落。那么，为什么一些新的公司就不能对思科公司和微软公司做出相同的事情呢?这种摆在眼前的现实和教训一直提醒着钱伯斯。
另外一条钱伯斯从IBM公司带到今天的思科公司的经验就是——它也是在钱伯斯执掌思科公司之后，对思科公司已经存在的文化的直接补充——IBM公司对客户满意度的高度重视。
钱伯斯在谈到他在IBM的经历时说道：“我(在IBM)的团队会想尽一切办法，不让我们的客户感到失望。从那个角度来看，我们得到了很好的回报。我们会花时间去领会总裁的战略意图，但我们更会权衡我们(全公司范围内)的职责任务，”在对它的主要客户进行销售，以及决定思科公司产品下一步需要怎么样发展的时候，思科公司一直坚持实施与客户进行多级联系的方法。思科公司的以客户满意度为关注中心的策略在钱伯斯的领导下已经变得日益重要。
向客户提供他们所需要的产品及技术服务，是思科公司一直坚持的一个重要理念，倾听客户的心声，从客户那里把握市场发展趋势，然后引导思科公司去实施它的“收购和发展”战略。正是因为对客户需求的满足和强烈的客户导向意识，思科公司在十几年之间做出了7次战略转型，而思科公司也从当初单一生产路由器的公司发展成为今天这样跨越多个领域的类似于服务供应商的互联网巨头。如果当初钱伯斯像很多其他公司那样认为思科公司的工程技术人员对客户的需求，比客户自己都要清楚的话，那么在思科公司在这么多年的收购中，也就不会逐渐增强收购的力度，当然，我们也不会看到今天这样的思科公司，或许思科公司还是一个生产路由器的硅谷小鱼，或许已经被其他的公司收购了。
淳朴的价值观
如果我们再回过头去看看钱伯斯成长的环境和当时的经济状况时，我们就能够更加深入的理解钱伯斯为什么能够在思科公司令人惊奇的发展与迅速成功的时候保持冷静的头脑和，在思科公司遭遇到历史上从未有过的“风暴”时仍然能够保持乐观的态度和信念，以及在周围的人的褒奖赞誉与冷嘲热讽的时候保持平和的心态了。
在1960年到1980年这段时间里，查尔斯顿及西弗吉尼亚州经历了一段经济困难时期，在这个时期，当地的人口总数下降了15个百分点。虽然在当地，约翰·钱伯斯有一个比较优越的家庭背景，但是那种小城市的氛围，他与阅读能力缺陷所进行的不屈的抗争以及这个地区后来萧条的经济形势等因素的结合对钱伯斯产生了深远的影响，使得约翰·钱伯斯一直吸收并形成了西弗吉尼亚那种朴实淳厚的价值观。他善于倾听周围人的声音，并与普通人群融成一体，这一点使钱伯斯闻名于整个硅谷和IT界。他完全不像一个经营着好几百亿美元的大公司的CEO，也不像一个个人财富高达上亿美元的富豪。当然，不可否认，钱伯斯一直努力为自己塑造这个形象，但这并不意味着这个形象与真实的钱伯斯之间存在着多大的区别。或许我们可以做出这样的断言，我们看到的钱伯斯就是真正的钱伯斯。
第一次出手
1993年，思科公司面临着一个重大的抉择，那就是是否要收购Synoptic公司或者与它进行合并。Synoptic公司是位于硅谷的一家生产数据转换系统产品的公司，它在1993年对于与思科公司合并产生了浓厚的兴趣——双方的规模差不多，而且同属于一个产业。但是钱伯斯对于这种对等合并成功的潜在可能性表示担忧。而一些评论家则声称他还需要有某些类型的项目，使得他能够在行政上和管理上凭他自己的实力在思科公司内部获得赞誉。但是，钱伯斯认为，与Synoptic公司合并相比，收购另外一家较小的生产数据转换系统产品的公司对于思科公司而言是一个更好的方案。经过一段时间的观察和了解，钱伯斯提议收购Crescendo公司，它是位于加利福尼亚的一家新兴公司。
思科公司对Crescendo通讯公司的兴趣来自于公司的一个客户——波音公司。它告诉思科公司，波音公司正打算用1000万美元订购crescendo通讯公司的数据转换系统。除非思科公司与Crescendo通讯公司合作，否则思科公司将不可能从波音公司的这一笔订货合同中得到什么好处。思科公司也从另外一个大客户福特汽车公司那里了解到，他们也对数据转换系统感兴趣，并正在认真考虑对局域网转换器设备进行一项大投资。从这两个主要客户得来的消息让思科公司认识到，转换器是思科公司应该提供的，但实际上没有能够提供的一项热门技术。为了加强客户满意度，思科公司必须能够提供这类数据转换系统产品。钱伯斯相信了这些客户的推荐，这些数据转换器产品比思科公司当时提供的路由器产品在价格上要便宜很多，而且对于客户来说，这种产品显得更加容易操作和使用。为了得到这个产品，思科公司面临着两个选择：一是可以采用与Synoptic公司合并的方案来来获取该产品，另外就是收购同样能够提供这种产品的Crescendo通讯公司。在这个时候，钱伯斯发挥了他的游说能力，列举了一大堆收购Crescendo通讯公司的好处，使董事会相信收购Crescendo通讯公司才是正确的方案。
利用公司从莱恩和桑迪夫妇那里回购的股份，思科公司以9500万美元的巨款买下了当时年收入仅为1000万美元的Crescendo通讯公司。这项收购在当时引起了轩然大波，很多人都认为这是一个非常愚蠢的决定，并会给思科公司带来沉重的负担。但是当这种事情发生在思科公司的时候，往往会让人们大吃一惊，思科公司成为了笑到最后的人。在思科公司收购Crescendo通讯公司之后不久，整个数据转换系统市场出现了爆炸性的增长，尤其是思科公司的数据转换系统产品。到2000财年，这项业务已经给思科公司带来了75亿美元的年收入，占当时思科公司年收入总额的40%，这个数字绝对是当时好多人没有想到的。收购对Crescendo通讯公司是一个真正的“大满贯”——钱伯斯常常用来形容收购的词。这项收购不仅给思科公司带来了巨大的赢利，同时还验证了收购是一种有效的商业经营战略观念。当然，这项收购对于钱伯斯本人也具有非常大的意义，因为这不仅是他在思科公司作出的第一笔收购，而且确立了他在思科公司中的领导地位。
“事实上，在思科公司的合并与收购历程上所发生的一切中，最幸运并且是最重要的是它首战大捷。第一个收购案例就是一个大满贯，”前任思科公司收购事务首席负责人巴里·埃格斯说：“如果没有取得巨大成功的第一次收购，那么他们所做的其他每一件事情的步伐就会放慢。毫无疑问，对Crescendo通讯公司的收购是他们所做的收购案例中的最好的一个。当您有了这么好的一个开端，接下来做其他的收购活动就会容易得多了。”
马里奥规则
这次收购还产生了日后思科公司在进行收购时坚持的马里奥规则。马里奥规则是以马里奥·马卓拉名字命名的，他是被收购的Crescendo通讯公司的创建者及CEO。这个规则规定，如果没有收购双方CEO的联合批准，对于被收购的公司，不可以任意辞退任何雇员或重新分配他们的工作。马里奥担心收购会导致对Crescerldo通讯公司员工被大量辞退，因此在收购之前，马里奥与钱伯斯制定了一份书面协议，确定了马里奥规则的主要内容。非常有意思的是，这两个CEO还不知道他们各自尽量避免自己雇员被解雇的想法是多么地接近——钱伯斯的观念来自于他在王安电脑公司的那段经历;而马里奥则有他在大卫系统公司的那段经历。
“在我看来世事是这样的，”在谈到Crescendo通讯公司被收购的时候马里奥说道，“在大卫系统公司的那段经历是(艰难的)……我曾不幸陷入两起解雇事件，我的倾向是站到员工一边。是的，(在Crescendo通讯公司)我们正在赢利，人们很高兴，并信任我们——现在他们将到一个新的环境。我想得到合理的保证，即我们原来的员工在思科公司会起码得到与过去在Crescendo通讯公司相同的工资报酬及福利待遇，包括稳定的工作等。当时我对思科公司的管理层并不是很了解。(现在，)我对思科公司的管理人员有了更多的了解，因而我确信这一个收购是以真正很好的方式进行的密切结合。”
从目前的状况来看，这次收购是非常成功的，不管是对于思科公司还是对Crescendo通讯公司的员工都是如此，他们中的大多数员工现在仍然留在思科公司并和思科原来的员工一视同仁，享受同样的待遇。
如果马里奥，没有他在大卫系统公司的那段解雇员工的经历，他也许就不会要求钱伯斯做出不解雇员工的承诺，而这个承诺现在已经是思科公司收购策略的一个非常重要的部分。如果钱伯斯没有在王安电脑公司解雇员工的那段经历，他就可能不会对马里奥提出的不解雇员工的请求给予积极地回答，甚至拒绝这一请求，这样就很可能迫使马里奥及Crescendo通讯公司拒绝这项收购，后果就是完全地改变思科系统公司及整个产业的发展历史。如果Crescendo通讯公司在并入思科之后没有取得这样惊人的成功，思科公司和钱伯斯可能就会失去思科公司内部管理层和董事会的支持而不能够再进行其他的购买活动。
执着于收购
在证实收购Crescendo通讯公司是一个“大满贯”之后，钱伯斯及思科公司就开始进行他们进一步的收购计划了。毫无疑问，思科公司以及Crescendo通讯公司内的各类人员，甚至客户群体，都为取得收购成功起到了积极的作用，但是，更应该指出的是，思科公司的钱伯斯先生对于对等合并所造成的不利因素的认识和敢于冒收购新兴公司的巨大风险的超人胆识，以及他非常注意对被收购人员的保护，这些因素在推动思科公司走向“收购与发展”轨道时，起到了极其重要的作用。从这之后，当公司遇到收购问题时，公司所需要做的就是挑选合适的人员去负责具体的收购事宜，尽可能地规范收购程序，并确保被收购公司的员工能够很好地融入到思科公司的企业文化中来。思科公司有一大批这样的人才：艾德·高则尔、巴里·埃格斯、迈克·伏尔毕以及安曼·哈纳非等等，他们帮助思科公司把收购的流程保持在一个优异的水准上，这为思科公司带来了一个成功的收购者的声誉。
应对次贷危机
2008年美国爆发了历史上最严重的次贷危机，短期内次贷危机从金融业蔓延到了实业，并进一步影响到了全球经济。次贷危机造成了美国、欧盟以及新兴市场国家的经济放缓并伴随全国的通货膨胀，对全球未来几年的经济前景造成了深远影响。北京大学教授林毅夫也指出，次贷危机是2000年美国互联网经济泡沫的结果。为了应对次贷危机，钱伯斯在2009年多次提出了呼吁，通过加紧宽带建设在短期内刺激美国经济复苏，并为美国经济的长期繁荣打下基础。钱伯斯在美国硅谷地区最有影响的《圣何塞信使报》上发表署名评论文章说，宽带网具有改造美国的潜力，“是通向我们未来的公路”，现在是采取行动让美国经济“宽带化”的时候了。他援引有关研究结果说，在宽带网基础设施上每投入50亿美元，短期内将创造近10万个就业机会;长期来看，美国宽带网普及率每提高10%，将会创造200多万个就业机会。如果美国能够在宽带上网速度方面保持世界领先，那么将为远程医疗、教育等带来新的变革。宽带网对经济发展能发挥多大贡献，主要取决于覆盖率和上网速度，但美国在这两方面都有待改进。他为此呼吁，应在未覆盖和覆盖率较低的地区加强宽带网建设投资，还应采取税收优惠措施以鼓励有关企业提高美国现有宽带网的速度。
除了广泛的呼吁，钱伯斯再次揭开了自己的伤疤，裁掉了3000名员工，这是思科公司在互联网泡沫过后第一次裁员。但是，这一次钱伯斯并没有表现出极大的痛苦，因为3000人相对于整个高科技行业裁掉的30万人而言，仅仅是九牛一毛而已。同时，思科公司也暂时不再吸纳新的员工，以节省成本。吸取上次泡沫的教训，思科公司准备了10亿美元以应对各种突发事件，同时手握着350亿美元的现金流，抵御思科历史上的第二次寒冬。在钱伯斯的带领下，思科公司在危机中显得更加自如。
钱伯斯没有选择在危急中蛰伏，而是采取了主动进攻的方式努力扩大市场。在面临销售下滑的挑战下，思科公司努力扩大地盘，跨越了网络设备的边界，拿出自己的统一计算系统(Unified Computing System)开始大举进军服务器领域，试图挑战该领域的两大巨头IBM和惠普公司。对于这个领域，钱伯斯态度极其强硬，“将用侵略性态度进入该市场”，以收购换速度。当然，精明的钱伯斯不会现在就给自己树立一大堆强劲的对手，正如他所说，IBM是思科的合作伙伴，而惠普才是思科的敌人。虽然思科和惠普在金融危急中展开了面对面的直接竞争，但是钱伯斯没有表现出丝毫的紧张，因为他掌握着350亿美元的现金流，有这个“重武器”，思科拥有足够的底气挑战服务器领域排名第二的惠普。
