就像几年前厂商扎堆做智能手机一样，近两年，越来越多的厂商加入生产互联网电视的行列。暴风TV是其中最晚进入的一个。
“暴风TV目前品牌知名度和市场占有率并不算高，而早几年进入互联网电视领域的乐视已经取得了一些先发优势，作为后来者的暴风TV要怎样面对当前的竞争格局?”
在昨天对暴风TV CEO刘耀平的采访中，当腾讯科技对刘耀平抛出这个问题后，他表示，这个问题确实也是他经常需要回答投资者的问题。
2015年7月6日，暴风科技宣布与日日顺、奥飞动漫、三诺数码影音成立合资公司，公司首款产品将为暴风TV，电视行业老兵刘耀平出任暴风TV的CEO。这个时机并不算妙，此时，乐视、小米、微鲸等互联网公司已经抢占先机，创维、TCL、海信等传统家电企业也已陆续尝试。
而对于腾讯科技的问题，刘耀平回答：一个行业，新进入者与后进入者各有各的玩法，暴风TV坚持的核心价值一是用户获得服务的高体验，二是用户获得服务的性价比。
“给我们一点时间，在正确的轨道上和正确的逻辑上坚持的企业，只要是正确的法则，都是OK的。”
2015年12月，暴风超体电视开始售卖，根据刘耀平提供的数据，在这三个月销售期里，暴风超体电视销量共五万台左右。
以硬件为入口，通过内容、用户运营等盈利，这已经是互联网电视行业公认的发展模式，这意味着用户数越大，越有盈利的可能，这也意味着，首先你必须卖出足够多的电视机。
从目前来看，与互联网电视领域中的其他玩家相比，暴风超体电视的销量并不算高。行业竞争凶险，在已经一片红海的互联网电视领域，新来者暴风TV能取得自己的一席之地吗?
用户从哪来
销量是暴风TV面临的第一个问题：如何获取用户?如何与竞品竞争?
“超小米不是问题。”在昨天的采访中，刘耀平再一次重申了自己的观点。
去年，在接受腾讯科技专访时刘耀平曾表示，“暴风TV的前身海尔统帅电视，去年卖了41万台，今年10月暴风TV发布后，一年的销量肯定会超过小米。”
在昨天的采访中，刘耀平表示：今年肯定超过小米，我们已经有20万台的销量(包括统帅和暴风超体电视两个品牌)。我们的供应链、服务体系和渠道体系比较有优势。暴风有大量用户，尤其暴风上市以后魔镜、TV以及暴风影音本身决定了用户数，服务能力和势能。
在刘耀平看来，暴风影音积累下的用户基础是暴风TV获得更多用户的来源。
“暴风影音围绕影音娱乐产生了大量的能力、技术以及用户，用户是非常关键的。用户从哪来?每个消费者都是多消费角色，但是影音消费者才是你真实的用户，手机是否是电视的用户是要打问号的，暴风影音的用户可以百分百转化为电视用户。小米做的不错，但是他的主要用户群体在手机用户。”
刘耀平认为，除了暴风影音之外，日日顺的线下渠道能力是暴风TV的更大优势。刘耀平提出了“虚拟现实O2O”的概念：线上通过虚拟现实、线下通过实体体验店让用户体验、感知产品，无论线上线下，用户的购买交易行为均在线上完成，日日顺负责背后的物流、交付和安装。刘耀平认为，这种模式的好处在于可以统一线上线下销售体验，这是暴风TV 的一大优势。
从用户基础和渠道支持两方面来看，暴风TV确实获得了不错的资源支持，但基于这两大资源的逻辑推演需时间检验。比如暴风影音的用户百分百转化为暴风TV用户恐怕并不容易实现，而“虚拟现实O2O”要从概念到落地，还有很多困难要克服。
难以忽略的事实是，当前互联网电视竞争激烈，用户的选择非常多样。对暴风TV而言，有资源支持当然是一件好事，但要把资源转化为实际效果，这考验暴风TV的运营能力、渠道构建能力和实施能力。
内容从哪来
互联网电视早已超出单纯的硬件范畴，事实上，基于这个硬件入口，提供内容服务进行用户运营从而盈利，已经成为行业的通用模式。在这个模式中，内容的地位至关重要。
正是因为内容的地位至关重要，以乐视为代表的互联网电视厂商掀起了争抢超级IP的热潮。与之相比，暴风TV的动作相对谨慎，刘耀平的看法是，任何一个超级IP对于整个文化产业而言都是九牛一毛，完全自给自足不符合市场规律。
“乐视是垂直的闭环生态，从IP、影视制作、发行到提供互联网服务都是自己做;而暴风TV的逻辑是超级三生态。”
所谓暴风TV超级三生态是指，暴风DT+VR计算平台生态、内容生态以及IP娱乐生态。
在内容生态上，刘耀平的想法与乐视追求全产业链自制的做法截然相反。他介绍，暴风TV的内容来自三方，一是自有，比如股东奥飞动漫内容;二是投资，通过投资、并购获得内容;三是内容供应，比如合作方爱奇艺的内容。
刘耀平认为，这种组织方式的经济成本低，而内容覆盖量又很高。内容产业是制作周期长、投入风险大的行业，内容完全自给自足不符合市场规律。
总结下来，暴风TV自身在内容上的竞争优势来自于两方面，一是内容的获取能力：乐视是封闭的，无法保证每一部片子都是最棒的，不能包揽所有，暴风TV的模式成本低而覆盖面高，更可行。二是内容的服务能力，暴风TV可以为用户提供统一的体验，与小米相比有自己的CDN(内容分发网络)。
可以看出，相比乐视把重心放在内容生产上，暴风TV的重心放在分发能力上。尽管暴风TV列举了自身模式的种种好处，但放松对内容自制的投入，依然蕴藏着沦为弱势渠道的风险：在强势内容面前，渠道的话语权与议价能力均将被削弱。
对此刘耀平的观点是，暴风TV通过提升平台体验，拥有分发能力和服务能力，最终渠道与内容的关系会在正常的供求关系内。
但当前超级IP遭遇多方哄抢价格居高不下，而超级IP对用户量的带动也非常明显，这导致优质的内容方愈加强势，暴风TV对供求关系的判断短期内恐怕难以实现。而且对暴风TV而言，打造一两个“爆款”迅速提升知名度、圈得用户是一条捷径，但似乎暴风TV并不计划这样走。
暴风TV如何突围？
在这个竞争激烈的行业，新来者暴风TV要怎样突围?
刘耀平表示在竞争中，暴风TV坚持的核心价值一是用户获得服务的高体验，二是用户获得服务的性价比。这里面包含两层意义，一是追求硬件产品精湛;二是追求服务(内容获取以内容服务)质量高。
在去年暴风超体TV的发布会上，暴风TV采取了对比几家互联网电视的服务、画质、音质并得出暴风TV效果最棒的结论的方式，但在口水战纷飞的互联网电视行业并未掀起太大波澜。
尽管刘耀平从各个角度列举参数证明暴风TV是一款很棒的电视，但从旁观者的角度来看，暴风TV的当务之急是提高自己的知名度和品牌辨识度。因为对手正在通过其他方式迅速补足短板。
2015年12月11 日，TCL发布公告，宣布旗下控股子公司TCL多媒体与乐视网控股子公司乐视致新签订了《股份认购协议》(以下简称“协议”)。本次投资完成后，乐视网将通过乐视致新持有TCL多媒体约 20%的股份，并向TCL多媒体提名 2 名董事。随后双方表示将联合开发55 寸、65 寸的曲面电视新产品。
对于乐视与TCL的联姻刘耀平如此评价，从供应链的角度来说意义有限，从用户和品牌的角度来说，要发挥TCL与乐视双方用户量的叠加效应并不容易——此前互联网公司与家电厂商合作推出互联网电视未能成功就是由于这个原因;从资本的角度来看或许有意义，但双倍杠杆的操作在经济形势下行、股市动荡的趋势下风险很高。因此“他们合作的影响我还在观察中。”
整体来看，尽管发出的声音有限，但暴风TV围绕硬件、内容以及生态已经建立起一套自己的体系，尽管这套逻辑是否正确仍需检验，但选择与竞争对手走差异化路线，至少能够避免正面的激烈对抗。
不过，当前暴风TV的处境绝对谈不上轻松，销量是需要迈过的坎儿，而如何在竞争白热化的互联网电视领域发出更加响亮的声音已经摆在暴风TV面前，毕竟留给它的时间已经不多了。
