对于怎么做手机，华为一开始是迷茫的。
华为消费者BG CEO余承东2012年在一次接受《壹观察》专访采访时称，华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突，做事情会受到各方面的制约和限制。所谓的冲突，产生在传统思维的B2B领域和互联网思维的B2C之间。毕竟，把电信产品卖给全球数百家运营商和把手机卖给几十亿消费者不同。换言之，“华为基因”必须进化了。
从今天来看，华为似乎已经摆脱了过去的迷茫。在近日举行的华为全球分析师大会上，华为宣布：2016年智能手机计划出货量目标为1.4亿台，中高端机型占比55%，即达到7700万台，数据背后的底气来源于高端旗舰机型的迭代性稳步增长。
华为消费者BG首席营销官(CMO)张晓云透露：截止2015年12月底，华为高端手机Mate 7全球发货超过700万台;P8全球发货量接近450万部，覆盖100多个国家和地区;截止2016年3月底，华为高端手机Mate 8全球发货量已接近400万台。
在全球市场，华为也是唯一在重点成熟市场的中高端价位取得成功的中国手机品牌。如在西欧市场300欧元—500欧元智能手机档位，华为份额市场已达第二位，而在西班牙400-500欧元档位份额位居第一(2015年Q4 GFK 数据)、意大利市场400-500欧元档位市场份额首次超越三星(2016年1月 GFK 数据)。
更让张晓云骄傲的是，2015年华为总体品牌认知度上升到76%，同比跃升了33%，“我们相信，与竞争对手的差距会继续缩小，现在正是我们加速积蓄品牌势能的时机。”
从2011 MWC开始，《壹观察》在随后的几年中见证了一路“摸爬滚打”的华为手机完成了“品牌跳级”。而已成为全球第三大智能手机企业的华为，又在思考另外一个问题：如何让消费者像选择苹果和三星一样选择华为。
新品牌之路
“我已经在华为工作了将近15年，刚加入华为时，我是一名研发工程师。在过去的15年中，我在华为的职业生涯跨越很多领域，从海外市场的销售，到华为消费者业务的发言人，我还参与组建了华为消费者的电商业务。目前，我负责华为消费者业务的全球品牌和营销。“在华为全球分析师大会上，张晓云如此介绍了自己的职业生涯。
这几年，和张晓云一样，不少从B2B业务“转型”而来的华为人都经历了华为终端业务的蜕变，从一知半解到主流梯队，再到逐步掌握话语权。
余承东曾经感慨这种过渡并不容易：华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯，与作为直接面向消费者的手机业务B2C运作要求，有很大的差别，需要转变员工的思维习惯，核心是要真正面对终端消费者。但华为企业的核心理念在消费者BG并没有改变，比如客户导向、奋斗精神，以及干部的自我批判精神。
在分析师大会现场，张晓云阐述了华为终端未来品牌的构建目标。简单来说，就是如何让越来越多的消费者喜欢华为，为此，华为在积极尝试新的营销和表达方式。
从2015年开始，华为开始围绕整个企业进行品牌宣传，包括对西方世界介绍华为的品牌和文化。大量市场调研数据表明，苹果的营销以简洁著称，但是没有生气和活力，并且很多玩家都在模仿苹果的营销方式，这让苹果变得不再酷。华为的做法是，研究其它行业的趋势，比如根据研究，目前奢侈品行业有具有娱乐性的轻奢侈品的倾向，在艺术领域，它越来越青睐跟独立设计师合作以寻求突破，而跨界合作的例子更是不胜枚举。
于是华为与代表全球最高镜头水平的德国莱卡进行合作，推出了采用莱卡SUMMARIT系列镜头的双摄像头旗舰手机P9，并邀请了好莱坞超级巨星亨利·卡维尔和约翰逊·斯嘉丽为产品代言人，用以匹配P9“定格世界的角度”的定位与理念。而在此之前，足球巨星梅西已签约成为华为全球品牌大使。通过足球、时尚与艺术，华为希望将自己打造成一个充满活力的高端时尚科技品牌。
“蜂巢型”企业模式
在所有中国手机企业中，华为是首个出货量超过1亿的智能手机厂商，是首个营收超过200亿美元的中国终端企业，也是唯一在欧美成熟市场取得中高端品牌突破的中国手机品牌。
今年4月，在英国泰晤士河边的一个公园里，华为P9发布会在这里举行，余承东谈到了和苹果三星的竞争。余承东说，华为手机全球市场份额目前已超过10%，中国市场份额超过15%，他预计华为手机国内市场份额2016年会继续增长，很快会超越苹果，“我们可能很快会成为第二，苹果的市场份额是13%到15%之间，我们的份额会很快超过苹果。”
不过在全球市场，余承东认为超过苹果、三星可能需要“四到五年时间”，他还勾勒了具体计划：“三年做到全球第二，我们用四到五年做到全球第一。”这句话是余承东经常对媒体说的，其实也是对团队说的。
那么，华为在过去五年是如何在“摸爬滚打”中完成“品牌跳级”的?相比其他国产手机品牌刚刚开始“出海”，余承东喊出“用四到五年做到全球第一”，超越苹果和三星的底气何在?
对于外界的这些疑问，华为消费者BG CMO张晓云近期在伦敦商学院以“蜂巢”模式核心命题对此进行了首次解读，这也是华为消费者业务高管首次在全球顶级商学院发表正式演讲。
如果盘点当今全球最成功的科技企业，大致上可以归为两种企业组织模式：流行于硅谷的创新领袖模式(the innovation guru model)和以传统日韩品牌为代表的集团军模式(conglomerate)。起源于硅谷的经典科技型企业通常仰仗创新领袖的领导力和个人魅力，这样的模式成就了如苹果、特斯拉等强烈依赖“明星级”创始人的科技公司，然而也因浓厚的个人色彩让公司隐藏着风险。第二种较为普遍的模式是上世纪80、90年代流行起来的集团军模式，这类企业以全面开花为特点，却也因其规模庞大、阵线太长而反应缓慢。两种模式显然都各有优劣。
但是，在华为看来，当人类步入移动互联网+智能终端普及的新时代，共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起正在带来一些不同。华为表示，企业组织结构中，传统上自上而下式的决策方式可能不再像过去那样有效了。 “由于科技进步，人们之间的联系前所未有的顺畅，人们的工作和社交方式发生了巨变。 千禧一代新生活方式的出现，人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时连接同伴和组织”，张晓云对此表述表述。
所以，华为另辟蹊径独创了蜂巢型企业模式。蜂巢的六角柱型体是用最少耗材制成最大的菱形容器的科学结论。华为创始人任正非坚信企业的成功也必须依循损耗最低、效用最大的原则。在华为的蜂巢组织模式中，组织架构就是去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球员工的智慧，更开放、自由、高效。
具体来说，华为蜂巢型企业模式有三大特点：
1、轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次，这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁，保证了华为避免因个人意志和判断对企业造成巨大的起落风险。
2、98.6%股份由员工持有。华为在过去20年中获得高速成长，特别是用了5年时间就成长为全球第三大智能手机企业，背后重要驱动力量之一就是世界独一无二的员工持股制度。任正非创建华为之初持有100%公司股份，而今天，任正非只拥有公司约1%的股份，其余股份归华为员工所有。这一股权机制最大程度上确保了企业与全体员工“力出一孔，利出一孔”。
3、集合全球最优秀创新力量。华为在全球有16个研发中心，聚合最顶尖的地缘资源和人才资源。比如华为手机的外观设计来自于世界时尚中心巴黎，工业设计则来自工业革命的诞生地伦敦，华为还在数学基础深厚的俄罗斯建立了运算中心，在处于应用研究前沿的日本和印度建立了研发中心。
就如《失控》作者KK在研究蜂巢理论时所说，蜂群有一只看不见的手左右着每一只蜜蜂的行为。对蜜蜂来说，这只看不见的手，其实就是千万年生存之后所形成的、从无意识到有意识的生存力。因为只有这样的方式，才能让蜜蜂这一族群延续下来。而对华为而言，胜利的要义在于依靠聚众力量的新商业模式，对主流基于个人权威模式的胜利。
张晓云强调说，华为一路发展，并非没有受到资本市场的诱惑。但华为的蜂巢模式意味着企业的发展必须是所有华为人共同的事业，为此，华为选择让员工成为公司的所有者。这无疑让员工多了使命感和责任感，而华为也有绝对的掌握自身发展的权利。也正因如此，华为可以坚持做好自己的事，不受资本羁绊。比如，华为坚持将收入的10%投入研发，确保企业在科技创新方面保持领先的基础实力。
而今华为也终于尝到了不断研发创新累积创造出的科技产品红利。根据张晓云在演讲中给出的数字，目前华为全球市场手机均价已经达到306美元，而三星的均价则为190美元。
而在一份第三方研究机构提供的数据中，华为手机品牌的知名度提升从2014年的65提升至了76，相比而言，苹果知名度为93，三星为98;比如全球排名，目前华为已经是全球手机行业第三大品牌，仅次于三星和苹果，并且跟三星的差距再次缩小。
《壹观察》分析认为，伴随资本和科技企业集体“出海”，中国企业正步入真正成为全球性知名科技企业的重要关键阶段，这也是日韩企业上世纪在60-80年代在全球崛起走过的必然道路。
不同的是，在新科技时代下，中国企业要想击败当前一流的巨头科技企业，必须在组织模式上更加高效，必须吸引全球最优秀的资源和创新力量为己所用。从这个意义上来看，希望华为的“蜂巢型”企业模式经验和理念可以给中国企业更多启示和借鉴。
