这几天史玉柱所倡导的“狼文化”被广泛热议，褒贬不一。
2013年史玉柱退出巨人管理层，开始过“退休”生活，结果巨人集团的业绩大幅下滑。2015年史玉柱回归，直接免掉了133名干部，从而使干部总数从160名大幅下降为27名;六层的官僚管理层级削为三层，实现权力下放，把公司从子公司制变成更适应手游市场的工作室制。
接着，他又决定给全体研发一线人员加薪，平均幅度超过50%，并承诺确保做出精品大作的制作人身家过亿。2016年4月，史玉柱在全体员工大会上发表了“巨人要赶走兔子，呼唤狼文化”的演讲，彻底引发了对“狼文化”的热议。
史玉柱希望巨人能拆掉“兔子窝”，培养一群狼。
“如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。”史玉柱说。他还说，“狼文化”的提出者是华为，因此学习华为的狼文化，并一直坚持下去才能成为伟大的公司。
为了让公司员工能有更多狼性，史玉柱要“把兔子赶走，把股票分给狼”“末位淘汰制强制执行”，这些看似丝毫不近人情的策略都是为了让巨人有“狼文化”，群狼协作，狼群作战，从而在手机游戏市场上获得胜利。
对于史玉柱所提的“狼文化”，似乎质疑之声大于赞同。但是在我看来，史玉柱所做的企业改革并没什么错误之处，主要包括两个方面：1、精简组织架构，让组织扁平化;2、利益与薪酬挂钩，多劳多得;
这两个方面的变革，本质上是为了提升员工积极性和责任感，避免大企业病影响生产效率。有些评论人将史玉柱的变革与华为的管理进行对比，最后得出史玉柱的“狼文化”难以奏效又十分无人情的结论。
那么，走在管理最前沿的华为与海尔的最新管理方法是怎样的呢？
2015年4月，任正非在“华为2015年市场工作会议”上发表讲话，认为互联网时代华为的管理方法需要变革。变革的主要目标有两个：1、多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率.......);2、有效增加肥力(战略贡献、顾客满意、有效管理风险)。对于无法实现这两个变革目标的流程、制度都要简化。
华为未来5-10年的组织变革目标是“从中央集权式管理，迈向让听得见炮火的人呼唤炮火，以功能部门为中心的管理变为以项目为中心的管理。”
不仅华为在进行这种组织扁平化，所有员工直面市场的变革，海尔张瑞敏也在进行着这种变革。张瑞敏所推行的互联网变革“企业平台化、用户个性化、员工创客化”，也是将海尔的事业部打散为一个个的“小微主”，让公司变得“小而美”。
同时，“小微主”要去工商部门独立注册公司，具有决策权、用人权、分配权，是独立又存在于海尔大企业平台上的小企业。通过这种变革，让组织内那些混日子、无产出的员工没法生存，“小微主”可以自由的招聘人才，分配股权，于是所有员工都直面市场。
张瑞敏在分析日本企业在拥有技术、高品质商品、优秀员工的时候却节节败退的原因时认为日本企业的主要问题在于组织架构不能让员工真正直面市场，用张瑞敏的话说就是“无法实现企业与用户之间的零距离”，用任正非的话讲就是“中央集权式管理”。
因此，无论是华为，还是海尔，与史玉柱所进行的减少组织层级、将子公司制度变为工作室制度，7人一组做手机游戏的组织变革有相同的理念，就是将功能部门为中心变为项目为中心，本质则是让员工充分直面市场。
由于行业不同，我认为史玉柱所推行的管理方式并不像华为，更像是海尔。
华为是一个庞大的机器，它更加强调协同作战，而不是单兵作战。也就是，华为的员工单个拿出来可能并不是最凶猛的狼，但是一旦组合在一起就是一个十分具有战斗力的“狼群”。那么这个“狼群”是如何被管理的呢?
华为是最早推行科学管理的中国公司，学习的是欧美企业。自1998年开始，华为就邀请了IBM等国际知名顾问公司为其搭建IPD、ISC、IFS、CRM等管理项目，建立了一个集中统一的管理平台和信息系统，通过数据、事实来建立计划，执行流程，让每个员工都是螺丝钉。
为了将华为的管理方式从功能为中心变为项目为中心，任正非又发起向美军学习的口号。为何要学习美军呢?据说，美军用24个陆战队员就将本·拉登干掉了。而在这24个陆战队员的背后则是美军强大的信息作战平台。
通过这个强大的信息作战平台，让“听得见炮火的人呼唤炮火，并可以及时、精准、流畅、智能化的获得炮火”，从而让前线员工以“干掉本·拉登”这个项目为中心迅速完成任务。
所以你能说华为员工具有“狼性”么?这种战斗力，是背后强大的信息作战平台提供了支持，而没有这一作战平台，这种“狼性”是不存在的。
所以对于华为这种庞大的机器来说，并不是史玉柱学习的对象。反而海尔的“小微主”则更像是史玉柱的7人手机游戏团队，只要巨人能够实现放三权“决策权、用人权、分配权”，这个小团队就自然会具备“狼性”。
史玉柱目前的方式仍然是中央集权，应该好好研究下张瑞敏的互联网变革，让组织自己具备管理能力。
史玉柱所推行的薪酬制度与华为也完全不同。
史玉柱认为，只给具有狼性的员工发高薪、发股票，对于兔子则一律赶走。这其实与任正非所推崇的用人和薪酬理念是不同的。
华为学习美军的薪酬体系，对于有贡献的人是要记功的。美军将士的收入不是按照官级分配，而是依据军人是否出入过战场、是否负过伤、是否直面过敌人火力、是否进入危险地带来论功行赏，也就是说“越危险收入越高”。
这就意味，军人都争相要去危险的地方执行任务。因为美军的退休金也是按照其职业生涯最高工资的75%发放。所以在华为，员工愿意被派到十分危险、十分艰苦的海外市场，高原、沙漠，甚至是地震的现场、核泄漏的现场都会有华为员工冲上去，因为对于这些一线战士，越危险的地方就拿到的收入最高。
而且任正非认为“应该尊重那些做过贡献的员工，他们在人生最佳的时间放射出光芒。”这其实是十分人性的，对于每个员工来说他们为企业创造最大价值的时间可能很短暂，过了这个时间段后就从“狼”变成了“兔子”。
如果企业只要“狼”而淘汰“兔子”未免有些过河拆桥，没有人情味。即使是美军，也会在军人无法服役的时候给他们发放其职业生涯最辉煌期间的75%工资，以尊重他们曾经做出的贡献。
所以这一点上，史玉柱只要狼，赶走兔子的做法是不可取的。狼终有一天会变成兔子，除非这家公司只是一家短视的企业，只注重的是短期利益，而不是成为一家百年公司。
其实，无论是华为、海尔、巨人，甚至是阿里巴巴、腾讯、百度，还是国外的微软、英特尔这些曾经辉煌过得企业，无一不因企业发展壮大而面临着大企业病的困境。
如何减少企业组织层级，如何持续的让员工直面市场、直面用户，如何减少不需要的管理职能，让企业变得“小而美”，这是所有公司都必须要做的管理变革。
