试想，一个品牌过周岁生日的时候，会有怎样的面貌?
在手机市场，锤子、魅族、nubia等厂商，会用数以十万甚至百万计的数据，告慰一年的辛苦;而乐视则交出了1000万出货量的成绩单，这在乐视控股高级副总裁、乐视移动总裁冯幸口中，不过是个短小的开始。前者与后者几十倍的数据差，也让5月19日乐视超级手机首销一周年的发布会再次成为行业焦点，热度一时无二。
然而抛开数据的浮华，我们需要深入去剖析乐视，因为这太有必要了。
综合各类数据，我们惊异于乐视用手机厂商一种身份，同时扮演“闯入者”与“坚守者”两种角色。而且无论用怎样的价值标尺衡量乐视，他都是如此成功——我们视之为破坏规则的闯入者，他用近乎颠覆的手段改变了手机的玩法，重构了手机厂商兑现的方式;我们视之为传统商业模式的坚守者，他又用1000万的出货量证明了自己的成功。
乐视的成绩单，是体现企业个体商业价值的证明，同时也是乐视将全新的价值取向移植给用户的结果。能够改造用户和市场，这才是乐视为行业做出的最大贡献。至于改造的具体形式，无外乎如下三种：
让手机回归创新本质
首先，乐视让手机重新回到了“通过创新打动用户”的原始冲动上。
之所以有“原始冲动”的称谓，是因为在手机市场，太多厂商用“表象上”的投机行为，博取市场的青睐。其中最具代表性的，就是互联网品牌小米了。一句“站在风口上，猪都能飞起来”，已经成为小米科技CEO雷军布道互联网平台的宣言。在2014年，雷军一度让小米卖掉了6112万部智能手机，年增长幅度高达227%。
两年之后，互联网营销的热风遇到市场增量瓶颈的寒流，只在市场运作环节开动脑筋的小米，很快感受到用户对其产品诚意的质疑。鉴于产品干瘪的创新价值，以及粉丝营销、饥渴销售、限量供应等把戏被看穿之后，一年之后小米手机销量不再有突破性增长，2016年更是困难重重。
然而困难的风吹停了小米，却将乐视吹到了风口。要知道，后者与小米死拼性价比的产品策略完全相左——乐视全系列手机的配置均为市场中竞品的佼佼者。
以近期乐视推出的乐2、乐2 Pro和乐Max三款产品为例，他们不仅继承了前代产品的无边框ID、Type-C接口、金属一体化机身等属性，还首次提出CDLA标准提升了用户的听觉体验，全新EUI视频化的交互语言优化了人机交互方式，全球最早采用高通骁龙820处理器升级产品性能。这些都证明，乐视手机能够打动用户，首要因素在于通过产品与用户对话。1000万的销量，成为乐视成功的最好注释。
改组用户认知DNA
改造过产品之后，乐视还改造了用户已经僵化多年的认知。
智能手机大规模普及这几年，用户被手机厂商的大量宣传浪潮洗脑——厂商们大声疾呼“性价比”与“跑分”，将用户体验与产品硬件参数强行划等号。也正因如此，厂商们所谓“捕捉用户需求”的理想完全成了空话，他们所做的，不过就是通过抬升出货量降低产品的边际成本，最后用极低的价格，在稀薄的利润空间中寻找气若游丝的生存养料。
游戏进行到最后，厂商们突然发现，市场极为讽刺地酿成了一个大悲剧：手机厂商竭尽全力挤压自己的利润空间去卖手机，可谓赔本赚吆喝;用户却“不领情”，明明购买了价格低廉的智能手机，却对交互体验嗤之以鼻。
没办法，手机厂商穿上性价比的“红舞鞋”，用户也只能被迫成为观众，并将“性价比=好体验”的价值观镌刻到骨子里。当然，这样的价值观与产品和品牌的忠诚度天然绝缘。
相比之下，乐视是不同的。在价格上，乐视手机更是采用平BOM或低于BOM的定价策略，将产品价值最大限度让利给用户。冯幸表示，乐视拥有四重盈利模式，分别是硬件收入、内容收入、广告收入和应用分成收入。多重收入反哺硬件，最终实现低于量产成本定价。
与单一维度的性价比对照，乐视的商业模式更加良性且健康，让创新吸附于更为理性的基础之上——这让乐视既可以实现正向运转，又能让用户得到真正的实惠。与死磕自己相比，全新的价值体系给了乐视更多的自由空间。
更深层的意义在于，用户需要的只是一款便宜的智能手机吗?当然不是，他们需要的是移动互联网生活。为此，他们甚至可以为更高质量的用户体验支付更高的成本。显然，这被太多手机厂商忽略了。
乐视却不一样，在冯幸看来，用户更愿意为丰富的内容资源买单，而后者又是长期的、可持续的服务，这也正与乐视的优势相结合。
提起服务和内容，这是乐视核心优势之一。基于“平台+内容+终端+应用”的垂直整合，乐视将体育、影视、周边等大量资源打包提供给用户，为用户提供的不再是只有价签的智能手机，而是一个完整的收发内容的窗口。
重写定制机玩法
也正是因为将用户的互联网生活高质量桥接到移动端，乐视与运营商紧密捆绑到一处。得益于此，乐视又改变了定制机的玩法。
几年之前，定制机市场是手机厂商的必争之地。巨额终端补贴与渠道佣金相结合，运营商实现了智能终端的快速普及。然而随着运营商终端补贴的快速下滑，越来越多手机厂商放弃了该市场，甚至否定了定制机市场的正面意义。
某种意义上，这怨不得别人。毕竟在传统的合作模式中，手机厂商与运营商之间的业务是被分割开的：前者被性价比捆绑在硬件参数之上，无法深度改变用户使用手机的传统习惯;后者凌驾于硬件之上，将套餐和增值服务强行塞给用户。客观上，手机厂商与运营商合力推出了定制机，不同的角色却停留在截然不同的价值孤岛上。
不过乐视手机不一样。因为建立庞大的生态系统，乐视迫切需要推动用户通过硬件窗口接入服务资源。在此过程中，运营商的管道能够体现出更高的价值。在与运营商的合作中，乐视建立了全新的模式。
有了全新的合作模式，乐视与运营商之间取得双丰收。以中国联通为例，在乐视生态的快速运转之下，用户通过乐1S平台产生的流量高达1028MB，是整体移动用户户均流量的2.59倍;乐1S在网用户ARPU值更是高达78元，是整体移动用户ARPU值的1.56倍。
与此同时，中联通也与乐视形成互补，在中联通终端众筹2.0中，乐1S在包销130万部的情况下已经销售超过200万部，更是为中国联通发展合约用户超过140万。“运营商与终端厂商合作早就不是冰冷对硬件，而是要通过生态重构传统的商业模式。”冯幸表示。
