抢走小米份额的那些挑战者也不一定是最终的胜出者，小米目前所遇到的问题，是所有工具模式或迟或早都会遇到的，突出围城的四种思路：跟随产业生命周期变化，适时做出战略调整，从纯产品模式到运营模式，广告收入资本化，适时锁定资本影响力。
在周一的文章《小米的时代结束了，坏在不够偏执》中，尹生认为“当小米丧失对销量、估值高增长，以及传播议程的控制力时，通常所说的小米时代就结束了”，但我并没有说，那些从小米手中抢走份额的公司，就是最后的胜利者。
最终的胜利者可能压根不会出现在小米的那些主要竞争对手中。我很认同Keso在《免费工具的宿命》一文中的观点，即像猎豹、小米MIUI这样的免费工具软件都面临一个尴尬的、甚至有些悲观的局面，即为了生存下去要么转向内容，要么采取简单的广告变现，而前者很难，后者则会伤害用户体验。
实际上，不仅在免费工具软件领域，收费的工具软件(小到仍然在坚持收费的杀毒软件，大到各种套装的数据库和管理软件)，甚至作为互联网工具的硬件(包括手机、PC、周边智能硬件、物联网等)，如果不能做出恰当的反应，迟早都会面临同样的处境：
一方面，基于产品来定价的模式，都会有一个产品生命周期问题，有的很短，但像手机这样的产品周期都较长，这意味着当这种产品的整体市场倾向于饱和时，将进入一个由换机者支撑的缓慢增长时期，这时行业的竞争可能转向供应链效率、品牌影响力等，为此可能催生整合，但也可能被新的产品定义者改变规则，比如曾经的诺基亚、现在的三星，甚至苹果都饱受这一规律的困扰。
另一方面，在一些领域工具产品的研发制造成本已经急剧下降，同时由于工具的普及导致的互联网对经济的深层影响，使互联网的价值从工具转向内容和业务，这些又为新的商业模式的诞生创造了条件，那些现在仍然很小、功能不如它们、但采取完全不同模式的竞争者——比如工具免费、业务收费——迟早会在新的框架中强大起来，并对其构成完全替代。
这符合颠覆式创新的过程，即一项颠覆式创新在开始时，表面看起来并不会对既有的产品和业务构成威胁，因为它的功能不如既有者那么强大和完善，体验也很粗糙，但由于往往更便宜(在这里是免费)，因此用户迅速增加，在大数据应用就是未来的时代，用户的增加往往意味着为数据应用能力的快速积累和提升提供了条件，这些会反哺到性能和体验上，最终在既有产品和业务最拿手的领域也超越它们。
换句话说，小米目前的处境，和诺基亚、三星、苹果已经或正在遭受的挑战类似，都是作为一家硬件工具提供商发展达到特定阶段后的必然后果，而那些暂时获得市场份额的挑战者如果无法从根本上跳出盛极而衰的周期律，迟早也会遇到问题。尹生(微信公号jia-zhi-xian)在此试着为小米们提出以下几种突围思路：
突围思路一：跟随产业生命周期变化，适时做出战略调整
比如，当手机市场从早期的发烧友市场转向大众市场时，用户对产品的价值诉求会发生巨大变化，早期发烧友强调的是开放的、可参与定制的模式，而大众用户强调的是性价比、品质、用户体验，以及由此重新定义个性化品牌，这一阶段供应链和品牌运营将变得极其重要。
又比如，早期制造成本较高，而随着产业成熟，技术稳定性、生产效率和规模效应提高，产品的成本将大幅下降，同时随着工具的普及，建立在其基础上的各种业务也随之发展，行业的价值将由工具向业务转移。因此，两种力量的作用下，小米创业初期提出的“硬件免费+内容和服务收费”的模式将成为可能。
但前提是：它的硬件必须在整体性能和体验上最终实现颠覆，这对小米而言，不仅包括硬件本身的性能和体验，也包括藉由内容和业务项目构成的延伸性能和体验，还包括性价比的颠覆，在安卓系统绝大部分的应用和业务都是开放通用的情况下，现实的选择就是努力在少数内容和业务上形成核心优势，从而对硬件本身实施价格补贴。
突围思路二：从纯产品模式到运营模式
纯产品模式主要是功能诉求，更多的是依靠研发、生产和销售，除非专利保护且不可替代，否则是最容易被替代的一种模式，尤其在围绕互联网的相关领域，因为产品的更迭越来越快，生产环节成为每个对手都可以接入的公共资源，而销售环节的互联网化又为竞争对手的进入降低了门槛。
运营模式包括品牌，供应链，用户运营，背后更多的是公司整体能力，且一旦建立很难再短期内被超越。苹果公司是品牌和供应链运营的典范，也部分地采用了用户运营，但它并不彻底，用户运营在它那里只是产品模式的附属品，而不是完全独立的，按照后一种思路，苹果应该不停扩大其用户基数，将价值转向内容和业务，或至少从iOS出发，建立几个基于全网的内容和业务，突破它自身设置的囚徒困境，又或者，不停扩大产品矩阵，放大其既有模式的价值。
小米一直希望采取用户运营模式，但其供应链没能完全建立起来，而品牌则在从发烧友到大众市场时没有准确进行重新定义，导致既有的个性化被稀释，而新的个性化没有完全建立起来。对它而言，最大的挑战，仍然是需要在性能和体验上实现超越，这既包括首先成为一家优秀的手机/硬件公司(以分担业务缺乏的压力)，也包括在内容和业务上提供更多的明晰的性能和体验贡献。
突围思路三：广告收入资本化
一些工具提供商在开始用户运营后，下一步要考虑的就是盈利模式，而广告是最为普遍的模式，比如奇虎360、猎豹等，甚至百度这样的搜索引擎厂商也是这种模式。
但就像前文提到的，广告模式会涉及到用户体验问题，而且除了在搜索引擎等少数情况下，广告作为一种用户价值的效率和用户认可度都较低，它们与用户对工具的功能价值诉求部分相矛盾，无法对用户的工具忠诚度产生额外帮助，而当工具本身的增长放缓、竞争格局发生变化时，广告将成为无根之木。
而广告收入资本化，就是利用工具对用户的影响还很大时，将那些重要的广告机会用于培养自己的潜力业务，这些新的业务一方面可以增加用户价值，从而延长工具的生命周期，另一方面，它们一旦站稳脚跟，将提供稳定的、可持续的增长动力。无法通过工具本身赚取可观利润，同时又缺乏在潜力市场有竞争力的业务，正是让360、猎豹、小米等公司卡壳的地方，这也必然是它们下一步的突围方向。
突围思路四：适时锁定资本影响力
曾经推动小米神话的动力之一，是它借助销量增长、营销和资本确认建立起来的资本影响力，但资本总是有其回报预期，而且迟早要求兑现，因此必须对其进行结构化锁定。我的一位公号(jia-zhi-xian)用户“老曾阿牛”、一位资深的中概股观察者认为，小米没有利用形势大好时IPO，是其失误之一，我深以为然。
比较早实施IPO，也许不能让创业者和投资人的价值最大化，但它能优化资本结构，将不同预期回报周期进行搭配，同时，能利用资本市场看好时进行溢价募资，以便对核心业务和供应链进行投资，或干脆进行现金/换股收购。
总的来说，当一家创业公司处于高速增长期时，各方面的力量对其的预期都会较高，但客观上其未来又必然会面临他们预期的急剧下降，因此明智的做法是提前进行布局，利用资本影响力来填平和夯实现在与未来预期之间的鸿沟。
