华兴一年一度的“一π即合·华兴π对”已于五月底在千岛湖圆满结束。本次活动邀请到近200位新经济企业CEO、顶尖投资人及知名人士碰撞思想火花，今天为大家奉上晴福投资董事长刘晓棕与华兴资本董事总经理杜永波的对话实录。刘总1996年大学毕业后加入华为，曾在华为工作多年，经历丰富，感触颇多。
外界始终对华为的企业管理颇为瞩目，从佣金制到奖金制，华为经历了怎样的变革?在海外市场华为走过了哪些弯路?完全结果考核对于创业公司而言有何借鉴之处?本文中讲述了几个关于华为文化及管理的小故事，分享给大家。
从佣金制到奖金制
杜永波：中国企业界有个说法来自于华为，就是怎样培养狼文化，对于华为的管理和企业文化，您怎么描述其中的特别之处?
不断调整的分配机制
刘晓棕：从这里面来看我认为是两个方面：一个是分配机制的问题，创业企业需要不断地调整分配机制，让分配机制能够更符合团队的诉求和利益。这一点是需要公司不断变化的。
有一个故事是1996年华为市场部的集体大辞职。很多人不理解这个安排的深意，以为华为在搞运动，在搞帮派，通过集体辞职把自己人换到管理岗位上来。其实，这完全是误读，只看到了事物的表面，没有读懂事物的内涵。在我看来，集体大辞职的真正用意是改变利益分配的结构。
我们先来看看以前的华为。每一个目标市场，或者每一个地区，安排一个人去攻“山头”。“山头”打下来以后，公司当然希望围绕着这个山头多打粮食，于是，就不断地补充干部、补充员工到这个市场，通过作战能力的不断加强，守住这个山头、再沿着这个山头扩张。
这个时候，矛盾就产生了。原来一个人负责一个山头，虽然山头很小，不过，基于这个小山头业绩的佣金，还是不错的，攻下这个山头的独行侠也挺满足的。现在，公司不断地增加人手，虽说可以把山头的范围扩大，但是佣金也得大家一起分。公司想把蛋糕做大，诸侯想守往芝麻，于是，便有了这次集体大辞职。通过集体辞职改变了利益的分配制度，把分配方式从佣金制变成了奖金制。奖金制的基本思路一直沿用到今天。
我觉得，任总最令人佩服的地方，就是他极有远见的判断和选择。有些业务决策(比如说，踩踩刹车，让公司发展的速度降一降)，在决策的当下，大家很难理解任总的想法，也不明白对公司的意义何在，但是三、五年之后，当风险发生的时候，或者当机会来临的时候，往往会让我们恍然大悟。所有在他身边的高管，都对任总的预见能力极为钦佩。多年的验证，让大家懂得“不理解也要执行”的重要性，即便不能接受任总的想法，也会不打折扣地执行，因为，大家相信他的判断力和预见性。
他曾经带着我们去看一块长满野草的荒地，说这里未来是研发中心。我们私下里都说任总绝对是世界上最大的忽悠。结果，几年之后，这片荒地还真我们的研究开发的总部，引领着全球4G、5G技术的进步。
培训的时候，任总跟我们说：“未来的通讯行业，一定是三分天下，必有华为。你们也会成为一个国家的首席代表，见的都是总统，都是酋长，把华为的产品买到世界的每个角落。”那个时候，我们都觉得任总真能吹牛皮，中国的前三都不一定能够进得去，世界前三简直就是痴人说梦。不过，这番话也很让我们这些年轻人热血沸腾，培训之后，我就被派到农村去了，我只见到了村长。
杜永波：先从村长见起。(笑)
刘晓棕：那个时候，公司出差的住宿标准是50块钱，我进了村子之后，发现这里根本没有50块钱的，只有15块钱的农舍。我们的根据地都设在省会城市，但是市场在农村，每次下农村都得坐几个小时的汽车，有的时候，懒得往返，也就在农民家对付几个晚上。
我马上要讲的这个小故事，是想告诉大家，愿望是美好的，现实是骨感的，但是，你不能因为困境放弃理想。我是一个城市里的孩子，从小学到大学，就没有在农村生活过。被派到农村工作后，环境的艰苦，心里的孤独，常常让人焦躁不已，跑到海边大声嘶喊成为了一种减压方式。但我们那批人还都坚持下来了，也就是三、四年的时间，我从一个农村市场的客户经理成长为辽宁省的总经理，年销售目标是10亿人民币。
责任结果导向
很多人都在问，为什么华为能够会成功?华为如何能够保持成功?在我看来，一个最关键的成功因素是“分享”，公司的利益要与客户分享，与供应商分享，与合作伙伴，与员工分享。对员工来说，分享，意味着收益，当然也意味着考核。
完全结果考核
我从一个销售员做到一个省的主管，从来没看见过任总的影子，任总是不会为了任何一张订单飞过来支持你的。他跟客户的每一次沟通，都不会谈到具体的合同，也不会去推动客户与华为的联接，而是跟客户分享对世界的认识，探讨技术的方向，从一个更加宏观、或者说是虚无的角度，去构建客户关系。这种客户关系，反而更加牢固。
我被外派到墨西哥的时候，从来没想过自己不会西班牙语，怎么跟客户交流?我也认不认识墨西哥总统，什么客户资源都没有，到了那里，我该找谁开始推广?带了几个人，两眼一抹黑地，就在这个陌生的市场上摸爬滚打、攻城拔寨，这大概就是狼性文化吧。
这个“狼”，不是野狼，也不是土狼，是优秀员工中选拔出来的尖子，他们有业绩、有能力、有干劲、有使命感、有责任心、了解华为的内部运作、明白公司的战略意图、愿意在人生的舞台上迎接更大的挑战，这样的狼，才是华为愿意派往海外的狼。跟我同一年进入公司的大学毕业生有2千人，公司选拔了200人去参加华为“黄埔军校”的训战，结合大家在训战中的表现，又从中间选拔了50人，投放到市场最前线。当时，与我一起派辽宁市场的是5个人。三年以后，这5个人里，只剩下我一个人还战斗在辽宁市场。那4个人，都陆陆续续离开了市场部，去了公司的其他部门，我活下来了，得到了公司的激励，也得到了提拔。
这跟秦帝国“商鞅提拔白起”有异曲同工之妙，在战场上杀50人者，得百夫长、得田一亩。在华为，你的学历，你曾经的成就，都不是评价你绩效表现的要素。唯有贡献，才是激励的基础，贡献就是华为常说的责任结果导向，你承担什么样的责任，你做出了什么样的业绩。
人力资源阵痛
说到这里，我顺便说说我们在拓展海外市场时，在人力资源上走过的弯路。
华为的海外市场拓展，可以按“主管”的来源，分为三个阶段。
第一个阶段，老板说，你们到海外去看看，考虑一下我们做不做海外市场。于是，市场部领导带了几个懂英语的人到海外去踩点，这批人去了海外，在不同的国家安顿下来，每天就是翻翻当地的报纸，看看有没有投标的机会，有标就投，投个一年、八个月的也是常事，反正从来就没中过标。老板说，你们搞错了，让一批光懂外语的人去海外市场有什么用?让一只没有市场感觉的猪去领导狼打仗，猪肯定是找不到猎物的，战斗能力再强的狼也只能扑空。
既然光懂外语不行，那就直接空降，又懂外语，又懂市场，于是，就从国外大公司直接引进高管，再分配到各个区域当一把手。这批人空降到海外后，又发现一个问题，这批又懂英语又懂市场的狼，不懂华为的语言，完全没有办法在组织内形成合力，也协调不动公司的内部资源，机会就算是看得到，也抓不到。
第三个阶段，老板已经下定决心，必须打开海外市场，必须还得依靠自己的力量打开海外市场，于是，就把国内市场最优秀的代表都派到海外去。这些优秀的代表，就是公司的资源，把最优质资源投向战略机会点，战略目标才有达成的可能。比如，我们在墨西哥发现一个市场机会点，但是需要研发团队投入资源完成客户测试及产品优化，研发人员不想做，因为没有人能够承诺，参与这样的测试后，我们能得到多大的市场空间。如果碰上不懂市场的干部，或者是不懂华为语言的干部，估计这事就搁置了。恰恰在这个时候，公司把我们放到了海外的关键岗位上，我们在华为工作了这么多年，有影响力，也明白做事的节奏，再加上，在市场上长期磨练出来的韧劲，一定是逼着研发团队投入资源到这个项目中。现在看来，这样的干部安排，不仅仅拓展了海外市场，更让内部资源越来越多地被客户需求牵引。
我在墨西哥工作了4年，销售收入从零做到了1亿美金，今天的墨西哥每年能为我们带来30亿美金的销售。墨西哥市场基本打开之后，我又被派往另外一个重要的市场，阿富汗和巴基斯坦这两个重要的“产粮区”，那个时候，巴基斯坦和阿富汗就已经做到了6亿美金的销售。
利益分配让“搞不定”变成“搞得定”
杜永波：华兴也是结果导向文化，每个人在工作中都会遇到很多的困难，最终你能不能搞定，不管你怎么调用资源想办法，或者你搞不定可以想出一箩筐的理由，但是也晚了，最终的结果是没有搞定。
刘晓棕：我讲一个我自己的，关于搞得定与搞不定的小故事。我去阿富汗出差，看到阿富汗的山头上很快就竖立起一个又一个华为的基站，我很奇怪，这里没有公路，这么重的铁疙瘩，是怎么把它运到山顶的?于是，我就问这个项目的项目经理，就你这样一个文弱书生，你怎么把这些铁塔、线缆、还有我们的设备运到山顶的?
这个小伙子，是北京大学毕业的，他的专业是巴基斯坦语(沃尔多语)。他说，公司就给了我一个目标，设备发到阿富汗境内后，你要自己想办法尽快安装及调通设备。结果，这个兄弟跑遍了整个城市，花多少钱都租不到车，情急之下，他竟然跑到美军的军营里，去跟美军商量，能不能借台坦克给我，帮我把这些设备运到山顶去。美军当然说，我们怎么能把坦克借给你?你疯了吧?我们公司这小伙子，不急不慢地说，你们帮我把基站运到山顶后，我们就能调通信号，你们不也就可以打电话了吗?再说，这也是阿富汗重建中最重要的项目，也是你们希望看到的，不是吗?美军一想，也对喔，于是就把坦克上的炮管卸下来，帮我们把设备推到山顶。这小伙子，买了一个睡袋，带了一些干粮，一个人在山顶上住了一个星期，硬是把整个设备全部开通了，才不下山。
是什么力量，让他有如此的动力？就是以责任结果为导向的绩效考核。
我对他说，你干得很漂亮，我把你调到一个条件稍好的国家去发挥作用吧。他说，刘总，你千万别调走我!我问他为什么，阿富汗这么艰苦。他说，我是新员工，每个月的工资才3千块，在阿富汗工作期间，除了正常的出差补助外，公司还额外给我们战争补贴，一天100美金。我一算，一个月补贴3000美金，他工资才3000人民币，如果真把他调走，那才绝对是负向激励。
我分享这个故事，是想说，这个世界上，也许有些事情是搞不定的，但一定有很多事情是可以搞得定的，关键是，我们有没有能力驱动员工极大地发挥其主观能力性。经济基础决定上层建筑，再有责任心、再有使命感的员工，也需要足够的利益回报。
Q&A
Q：华为去年总利润是69亿美金，好像一半的利润都分红分掉了。目前很多创业公司面临这样的问题，是要把钱无限多地留在公司里储备未来发展，还是要分出去，到底留多少钱好?
刘晓棕：我试着用烧菜来回答这个问题。我比较喜欢烧菜，任总也喜欢烧菜，火候对烧菜来说，是很重要的。火候太大，菜就炒焦了;火候太小，食物还没入味。火候，就是CEO最需要关注的，这个火候指的就是企业发展的节奏。什么时候需要加点油，让企业跑得快点，抓住稍纵即逝的市场机会;什么时候需要踩踩刹车，让企业的发展缓一缓，让内部的管理体系建设能够跟上来。
华为的分配，更是火候。分少了，我们最宝贵的人才就跑了，自己纷纷出去创业，寻找更高的资本回报。分多了，大家就会惰怠，反正干得好与干不好，资本的回报都是一样的。这个火候，是任总最关心的，每年都在平衡资本与劳动的回报节奏。
