中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%~70%的市场份额。
两天前，北京中关村海龙大厦正式停业，标志着一个电子卖场时代的结束。而在这个时代鼎盛时期，在海龙大厦的对面，京东商城，就从这里的一个出售光盘的柜台发展而来。而现今，发展迅速的电商平台们，又为电子卖场奏响了收场的音乐。
但京东的身上，也在背负着重重压力。
今年5月刚公布最新Q1财报的京东，实现了营收的增长，但仍然处于亏损状态，并且面临股价的下跌。O2O和金融等新业务的亏损，也促使京东，仍然在努力进行自我改变。“6.18”刚刚过去，京东随即宣布和沃尔玛达成一系列深度战略合作，沃尔玛的实体门店将接入京东投资的物流平台达达以及“京东到家”，而1号店则被京东全资收购。不久前，京东又进行了业务调整，成立商城营销平台体系。
作为京东创始人、CEO，刘强东已经带领京东拼杀了十几年，面临过无数次变局。而当回顾过去时，刘强东的感慨是：“成功需要十年，失败只要一天。作为一个企业家，你带领一个企业，其实就是一直在走钢丝，企业越大，钢丝越细。”
刘强东甚至也一直在思考未来京东如果失败的事情。他说：“如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。”。
以下就是创业家&i黑马在刘强东署名出版的新书《刘强东自述：我的经营模式》(出版社：中信出版集团)中的摘录，在这里，刘强东讲述的就是创业者首先需要学习的一课：如何看待困难与失败。
我为什么创业做京东
为什么我们做京东商城?刚开始的时候，京东可以说是一无所有，我们没有钱、没有技术、没有货源。但我们发现网络购物有很多问题，我想如果京东能够把这些问题解决了，我们就一定可以取得成功，这就是我们的思维。
所以，京东在2004年刚开始做的时候，第一个坚持就是所有的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票。我们实行低价策略，这个低价不是以翻新、水货、走私、逃税为基础，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省的成本让利给消费者。
我们的服务也在不断地创新。2005 年，我们在中国推出了“当日达”。有一次接受一个外国媒体采访，记者问我前几年我在哥伦比亚大学上课的时候，是否去亚马逊买过东西，我说买过。他问感觉怎么样，我说很好，但是我实在忍受不了它的物流速度。他说你要是Prime(高级)会员两天就可以收到货，那多快啊。我说京东在中国，几乎每个用户都是Prime会员，并且用户也不用花99 美元，你只要一次购物满79 元，我们就可以免运费。而且我们在中国北京、上海这些大城市都是当日达。
正因为坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东公司得以生存和快速发展的基础。
因此，如果大家想创业的话，我希望每个人都能问自己一个非常关键的问题——我这个项目解决了什么问题。如果你什么问题都不能解决的话，那么你的这个项目注定会失败。创业就是要解决问题。有的人说：不，我觉得我创业是为了获取财富。的确，创业成功获取合理、合法的财富，这无可厚非，但是我从来都没有看到哪一个创业者是为了获取更多的财富而创业成功的。
现在，中国创业非常火，火到什么程度?只要你有一个好主意、好想法，拿到3000 万美元很容易，很多人很高兴。但是不要忘了，无论你拿到多少融资，这些都不是你的财富，甚至你拿到多少融资，你将来就要十倍百倍地还回去，风险投资的成本是全世界最高的。如果大家能够从银行贷款的话一定要从银行贷款，千万不要拿风投的钱。当然话又说回来了，作为创业者，你一无所有的时候，银行是不会贷款给你的，所以没有选择的时候还是要找投资人。但千万不要把投资人投资的钱视为你的财富，视为你的成功。别人投钱给你，你压力更大，你要十倍百倍地还回去的。
有人说我创业是为了自由，我不想朝九晚六打卡，受别人的指使。做了老板以后，我就可以自由支配我的时间，想什么时候上班就什么时候上班。如果你真是为了自由的话，我劝你还是算了。创业是最不自由的，因为作为创业者，你在公司必须是最自律的那个人，所有人都可以违反公司的制度规定，所有人都可以迟到早退，唯独你不行，永远不行。你如果下午1 点钟上班的话，兄弟们肯定是下午三四点才上班，一定是这样的。
如果你创业是为了出名，能参加各种论坛，如果你抱着这样的想法，我可以告诉你，最后99%的结果是你真的出名了，而且还会被当成一个案例，说某某人拿了风投20 亿美元5 年烧光，项目失败，然后大家来分析他是怎么失败的。
可以说今天我们真的处在一个非常好的时候，往前看30年，往后看30 年，真的没有人比我们今天更幸运，机会更大，为什么?因为大家发现最近我们几乎所有的东西都在加速发展。今天，一年的变化赶得上过去10 年的变化;今天，一年的技术进步比过去10 年的技术进步都要快。我们最早1998 年上互联网的时候，144 的猫拨号上网，都觉得很快了，几千字的邮件很快收到了，觉得简直难以置信。但是现在，你让一个习惯了当下技术的人想象当时这个速度，他是难以置信的。
所以这就给我们创业者提供了巨大的机会，消费者有需求，只要你解决问题，满足消费者需求，你就能获得成功。在这个满足需求的过程中产生了很多新的问题，比如环境问题、污染问题、医疗问题、教育问题，这就给很多创业者提供了新的机会。所以我想说，这是一个伟大的时代，哪里有问题，其实哪里就是你的机会。
企业家永远都在走钢丝
我创业之后，一直有一句话，可能显得很张狂，但却真的是我心底所想，那就是：作为一个创业者，我们必须要有一种特别高的梦想，就是只做第一。或许我们一辈子也做不到，但我们却必须时时刻刻用这句话警醒自己、要求自己。
但如果我们自己不努力，那么随时都可能会面临失败。这个行业就是这样，想要成功可能需要十年的时间，但失败却只需要一天。甚至只要你有一个战略性的错误，这个错误的战略至少带领你的公司犯一两年错误。任何零售企业，都容不得连续一两年犯错。每年年底，我们会有三天的战略会，商讨接下来一年的企业战略，然后在最后一天做出所谓的战略决定。如果那一天我们错了的话，那我们至少要错一年。
过去公司还小的时候，信息流动比较快，一个错误的决策，大家坐在一起吃顿饭，可能谁嚷嚷一句，大家就清醒了。但现在不一样。一个战略制定下来之后，有副总裁、总监、部门经理，层层下达。等传达到基层团队的时候，可能很多基层员工感觉到了错误，但他们可能缺少发现问题要汇报的意识，或者想汇报也汇报不上来，或者汇报上来了我还没重视。所以，有些错误可能不知不觉犯了很长时间。
为了避免这种情况，我们也和国家一样，每五年要做一个战略规划。然后每一年还要通过年底的三天战略会确定第二年的战略。这个战略很重要，但其实也很简单，就是要确定第二年我们要重点做的三件事。这件事情定下来之后，我们第二年一整年的人、财、物，所有资源都会向这三方面倾斜。当然，前提是不影响其他业务的发展，更不能因为资源倾斜，而导致原有业务走下坡路。
在确定这三件事的时候，我们要求必须群策群力，发挥集体的智慧，在会上要让大家充分发言，甚至让大家吵、争执，形式不限，目的就是让大家把所有的观点、意见都讲出来，经过仔细权衡，最后再做出一个决定。
每当这个时候，我也是极力控制我自己，甚至巴不得拿针把嘴巴缝死了不要说话。因为常常我说得越少，他们就越敢说。而他们说得越少，就越容易形成一言堂。一言堂是最容易犯战略性错误的。作为一个企业家，你带领一个企业，其实就是一直在走钢丝，企业越大，钢丝越细。如今企业竞争更见激烈，企业成立得快，死掉得更快，想成功越来越难。
当然，我们虽然想做第一，但是从成立之后，我们每一年的战略会都没提到过要做到多少销售额，或者硬性规定要赚多少钱。我们一直坚定地认为，只要我们把自己的事情做好了，其他的都是很自然会到来的结果。但如果我们人为地、刻意地追求，那么一定是一个变形的结果，一个畸形的结果。
如果京东失败，99% 是我个人造成的
一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。世界上第一台数码相机是柯达发明的，但后来正是因为团队没有跟上变化，或者不敢于变化，导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。
京东也是一样，如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。
一方面，所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的，只有我一个人。另一方面，我们的团队，很大一部分人都没有在别的公司工作过，也没有受过别的公司的影响。他们进入京东之后，接受的就是京东的教育和培训。
所以，如果我们的企业出了问题，如果我们的团队出了问题，那一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上;要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。
也正因为如此，京东上市之后，除了那些显而易见的好处之外，我个人还是有一些压力的。这个压力不是来自别处，就是来自我的团队。
截至2015 年年底京东团队已经有近11 万人，这11 万人中的任何一个人，因为在京东工作过，他们出去以后得到的都是万分的尊重，两倍、三倍的薪水，以及更好的工作机会。因为在大家眼中我们是一个成功的企业，大家认可我们的成功，所以也就会对我们的员工高看一眼。
但如果我自己稍不留神，出现失误，那么就有可能让这11 万多个兄弟姐妹一夕之间失去自己所坚持的工作和事业，有的甚至是10 年青春汗水的坚持。不仅如此，如果京东失败之后他们被迫离开，那他们还不得不以一个失败者的身份再去别的地方、别的企业找工作。那个时候，京东不但没办法给他们带来额外的好处，可能还会给他们的职业生涯带来一点不好的影响。
这是我非常不愿意看到的事情，我也一直在尽力避免。在我看来，如果真有这么一天，那么99%是我的责任。剩下的1%是属于他们个人的，因为他们选错了人，跟着我这个老板一起在京东奋斗，这是他们应该承担的1%的责任。
所以，在这方面，老实说，我的心理压力比较大，甚至京东越成功，在这方面的压力就越大。我不断学习，努力提高自己的管理能力，其实也有这方面的原因。我希望自己有足够的实力，可以在首席执行官这个位置上待久一点。
对于一家高速运转的企业来说，换人，特别是高管或者首席执行官，是一件非常痛苦的事情。以首席执行官为例，我虽然深知自己能力也有碰到天花板的时候，也知道如果真到了那一天，自己一定会选择退出运营层。但说实话，我可以逼迫自己去学习、去提升，不过我绝对不敢轻易卸下首席执行官的重担。
仔细观察一下其他企业我们就会发现，凡是首席执行官离职的，很多在接下来都会伴随一大批核心人员和高管人员离职，几乎每一个企业都是这样。总的来讲，换一个首席执行官，企业大约需要三年的震荡期，前期还必须是首席执行官换对了。否则，如果换错了，后果更是不堪设想。我不太喜欢讲大道理，也不太懂高深的科学理论知识，但我喜欢收集案例。当你拿一两百个或者几百个案例往桌子上一放，我们就能清楚地得出一个结论：无论国内还是国外，无论大企业还是小企业，如果换过首席执行官，那么把他们的业绩拿出来，就能看到这种非常清晰的变化。
国际化与否，直接决定未来
熟悉我的人都知道，我经常会谈起中关村，为什么老谈中关村呢?中关村是一个典型代表。1998 年我进入中关村，那时候的中关村是最完美的生态体系。从产品角度讲，那里应有尽有，绝对能够满足用户的不同需求。
大家一度认为中关村永远是坚不可摧的，没有任何一种模式可以替代中关村。但是现在，中关村没了，为什么?那是因为商业发展注定有它的规律，这种小集贸式的业务模式注定要走向衰败。商业的发展规律必将是实现货物的有组织的流通，实现标准化的服务。消费者最终的选择一定是把品牌作为第一个理由。所以未来的10 年应该说是整个中国零售业黄金的10年。过去30 年属于制造业;但是未来10 年，我相信，中国一定是属于零售行业的。
今天欧洲、美国、日本、韩国，所有发达国家，出现了沃尔玛、家乐福、Costco 等无数巨无霸式的零售企业，他们让商品大规模、有组织地流通，有管理地流动，减掉了无数中间环节，以最低的成本、最高的效率，帮助品牌所有者把产品交付到消费者手里，从而减少整个商业链条的成本，提升了整个商业链条的效率。
未来的10 年，我相信中国必然要转移到消费品时代，那种无序的、不标准的、没有品牌的、不能给品牌所有者和消费者带来增值的集贸式零售业态会逐步走向衰落;取而代之，中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%~70%的市场份额。
我心里还有最后一个梦，这个梦实现了，我也该退休回家抱孙子去了。这个梦想就是国际化。
有人说中国无数的企业都曾经尝试做国际化，99%的企业遍体鳞伤，有的甚至死掉了。为什么一定要做国际化呢?
国际化，这几乎是京东在国内取得一定成就和地位之后必然要走的一条路。有人问，我们做国内业务，只要一努力绝对可以做到第一名，而且可以赚很多很多钱，为什么要走向国际化呢?是的，10 年之内，我们不做国际业务，整个京东会过得很好。但是如果没有努力去迈出国际化这一步，去做一个国际公司的话，10 年之后我们一定会面临很大的挑战。
在全球范围内，我们有一个最大的友商亚马逊。如果有一天，亚马逊在全球都实现盈利了，只有在中国，京东是竞争对手，亚马逊就会集中在全球的力量，在中国市场把最后一个“敌人”打掉，而我们只有中国一个市场。因此，是否迈向国际化，决定了10 年后京东是赢得荣耀还是遭受耻辱。
本文大部分内容摘自《刘强东自述：我的经营模式》
