什么是烧钱的正确姿势？
这两年，看到了太多创始人，都是因为烧钱而死。前几天，见到陈年，他说看到几年前张狂的表现，会觉得特别讨厌，凑热闹的公司都会烟消云散。见到宜生到家创始人于飞，他是外卖O2O大战中为数不多的剩者，最大的反思就是烧钱时姿势没有太出格。
这两天，有两个狠人关于烧钱有截然不同的看法。
一个是刘强东，说烧钱要烧出核心竞争力。
一个是任正非，说不赚钱的产品就关闭压缩。
谁更狠?
有人说，爆品是不是就要靠烧钱，靠低价?高价格产品能否出爆品?
刀哥想借这两位狠人的行动，说说烧钱的背后。
刘强东：烧钱要烧出核心竞争力的背后
刘强东是个互联网型的狠人，狠就是擅长抓本质。
最近网上一直流传，京东物流已经亏损超300亿了。这到底是真是假?近日，刘强东做客央视财经节目《对话》公开回应传言。
我们去年UPS按照去年帐面亏损94亿，去年并不是真正的亏损，其实亏损只有8亿人民币。这是今天京东在全球电商界做一个标准，如果今天在美国亚马逊买东西，他到货速度绝对比我差很多，我们绝对比美国亚马逊好很多的。”
烧钱这种模式，刘强东到底是怎么想的？
刘强东：对于物流投资，真正花钱是仓储。仓储我们可以选择租赁，我们算过帐也许20、30亿就有一个覆盖全国的物流网络，现在投资最多就是买土地建自己的库房，租不到这么大的物流中心必须自建，一年可能上百亿，但是这些本身都是公司的资产，并不是烧掉了，不是现在互联网公司真正烧掉的，补贴，我们其实没有。真正烧钱的很少，都变成公司有价值的资产放在那儿。
任何一家公司只要烧出核心竞争力就能成功，如果烧钱没有建立任何竞争壁垒，没有核心竞争门槛儿，钱烧的没有任何价值和意义。京东烧出了全球最好的用户体验，这是今天京东在全球电商界做一个标准，如果今天在美国亚马逊买东西，他到货速度绝对比我差很多，我们绝对比美国亚马逊好很多的。
(如果没有自建物流)我相信走不到今天，如果我没有这么高壁垒的话，那么京东存在对这个行业就没有带来额外价值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能为这个行业创造价值。
因为我有庞大的物流体系，也是品牌商的服务者，能够创造巨大价值。他愿意给我们做一些利益分享，所以这个逻辑非常简单。反过来如果没有自己的物流体系，即便你能够帮助厂商降低成本，但对他供应链没有任何帮助，凭什么你能够获取你的利润。
任正非：不赚钱的产品就关闭压缩
任正非是传统老炮型狠人，但是，在互联网战场上依然攻城略地。
在华为公司内部培训教材集结成的书籍《以客户为中心—华为公司业务管理纲要》上，任正非说：不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。
不赚钱的产品就关闭压缩背后，是任正非强调的一个词：主航道。
像华为这样的大公司，财大气粗，但任正非还时刻提醒其管理团队，要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什么城墙都攻不破。他说，要成为领导者，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。
创业家最近做了一个任正非的精华节选，值得所有创始人深读一下：
任正非：不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。(来源：任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话，2012)
什么叫主航道?世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。(来源：任正非在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)
我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。(来源：任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话，2012)
预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱;不是战略领域，你必须给我钱。战略目标是我们的目的，预算是资源配置支持战略实现的手段。(来源：《聚焦战略，简化管理》，2012)
我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。(来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013)
什么叫主航道?别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。(来源：任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，2014)
在主航道，我们要做战略上不可替代的事情，否则就是在支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。(来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014)
华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的?会不会因为经营不善，反而垮得更快?世界上最赚钱的事情，就是印钞票，你回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。(来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015)
我认为：主航道、核心竞争力背后，有一个词
刘强东说烧钱要烧出核心竞争力。任正非聚焦在主航道。
但我认为，他们说的道理也一样。
其实，华为是一家很能烧钱的公司，比如，华为手机一战，为了抢夺三星的份额，猛烧钱砸广告。但是，这是聚焦主航道的烧钱。
我认为，任正非和刘强东的烧钱姿势背后，有一个生死攸关的关键词，就是：复购率。
互联网其实是对传统的流量方式产生了颠覆性冲击，传统的线下流量被巨大的互联网流量分流。
所以，所有互联网创始人都会盯着一个关键词：流量!流量!流量!
但是，有了大流量就能成功吗?
O2O的大量阵亡，这两年创业死亡率奇高的背后，我们要反思一下“流量为王”这一互联网模式。
真正能够持续活下去的，还是：复购率为王
刘强东老说用户体验，很多人收我烧钱也是为用户体验，为什么烧死了。因为，刘强东砸了上千亿，烧出了复购率。京东自建物流是对复购率有极大的提升作用。
任正非说的聚焦主航道，就是在别人难以替代，又可以大量拷贝使用的地方猛发力，这是高举高打的打法。任正非不断强调是以价值为中心，而不是以技术为中心。它带来的最大结果，就是复购率。
小米现在受到质疑，但我们看一个基本面：复购率。小米的复购率是很强悍的，回头要一下内部数据。
在写《爆品战略》的过程中，我一直在拷问那些爆品公司，也拷问自己?
到底是流量第一，还是复购率第一?
我认为：复购率第一。
当然，流量X复购率是王道。
这是刘强东、任正非花费了几千亿总结的烧钱姿势，对于90%靠烧钱的互联网创业而言，值得借鉴，更值得警惕。
滴滴、Uber、易到、神州都是烧钱大户，第一波烧钱大战是流量大战，第二波烧钱大战是复购率大战，谁能烧出主航道?
美团外卖、饿了么、百度外卖也是烧钱大户，第一波烧钱是抢用户流量，第二波烧钱也是复购率大战，谁的复购率更强?
58到家、河狸家、美到家都在烧钱干掉对方，谁的复购率更强?
