有关Uber中国和滴滴出行合并的文章，最近一直在科技圈滚动。有人借势营销，有人分析原因，还有Uber中国员工写出情怀文，表达自己如何生而骄傲，说“不要把这个世界，让给我们看不起的人”。
其实，本质上这是一场资本游戏，跟情怀没有什么关系。早在7月份，彭博社就有报道，说多家机构投资者在推动Uber与滴滴出行签订合作协议。Uber中国为了争夺更大的市场份额，计划再投入数十亿美元，而投资者决定阻止这一计划。
等到合并消息被双方确认，更多细节披露出来。这次谈判，主要由双方最高管理层直接对接。滴滴出行这边是程维、柳青，Uber这边是CEO特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)和另外两位高管。Uber中国高级副总裁柳甄没有参与其中，整个Uber中国区的员工被蒙在了鼓里。
这就是商业的残酷性，Uber的投资人再也忍受不了每天烧钱。连卡兰尼克也说：“我们在美国已经盈利，而我们在中国一年损失超过10亿美元。由于激烈的竞争，我们在它们所在的城市都没有盈利。它们买下了市场份额。我希望世界不是这样的。”
滴滴出行的日子也不好过。2015年，亏损超过了20亿美元。公司声称，只要停止疯狂的补贴措施，2017年马上可以彻底盈利，利润可达10亿美元。问题是，今年6月份，滴滴出行融资45亿美元，公司估值已经高达280亿美元。一年赚10亿美元，支撑得起这样高的估值吗?
一种模式的终结
互联网公司通过烧钱做大规模，有一定的合理性。只是谁也打不死谁的时候，烧钱就会沦为一场炫富游戏，比拼的是融资能力。鏖战中的公司都希望是一场二战那样的原子战争，直接就干翻对手。但没想到，大多数时候，它们陷入的是一场一战式的“绞肉机”战争。忍到最后，资本会出手，让原本打得死去活来的敌对双方，成为一家人。
Uber中国和滴滴出行合并，宣告了一种模式的终结。或者说，当互联网公司进入极度非理性烧钱阶段，一定会回归商业的本质。商业的本质是什么?适度的投入，可持续的利润，忠诚的客户，相应的社会责任。
打车软件的战争算是结束了。放眼望去，谁还是O2O领域的烧钱大户?只有一家公司：美团。去年下半年，美团合并大众点评，王兴可能认为本地生活服务的战争已经结束了。实际上，战争远没有结束。
原来行业怀疑百度在O2O领域的决心，认为O2O对创业公司来说是全部，对百度来说只是一部分，所以百度的求胜欲望和执行力肯定弱一些。事实证明，大家低估百度了。李彦宏已经把O2O作为百度的核心战略，重要程度不亚于人工智能。百度仍然拥有中国互联网界最具洪荒之力的流量，以及庞大的技术研发优势，加上充沛的资金弹药，鹿死谁手，还真不一定。历史也证明了，在那些需要巨量资金的创业领域，只要百度足够重视，即便三分天下，也必有其一。例如视频，爱奇艺从一家二线视频网站，到如今与优酷土豆、乐视并列，就是一步步打出来的。
自从美团全面倒向腾讯，阿里与美团的合作关系也就结束了。原来的O2O只是切入产业链的一个环节：线上引流，帮助商户营销。未来的O2O，一定会向上延伸到更多的环节，包括支付、商家供应链等。面向B端的拓展能力越来越重要，而阿里有与生俱来的线下商务基因。再加上全面押注饿了么，更是让美团如鲠在喉。饿了么崛起于上海交通大学闵行校区，在高校和白领市场根基深厚，主要创始人张旭豪比王兴更加年轻，也是从“竞争的死人堆”里爬出来的，铁了心要和王兴打一场持久战。
这样的格局之下，美团希望用烧钱方式打败对手，几无可能。但美团根本没有停下来的迹象，继年初F轮融了33亿美元以后，7月份又融了G轮。只是G轮没有公布融资数据，可见资本方对美团的支持力度已经大不如前。
失衡的生态系统
一个良好的O2O生态，商户与消费者双赢是基础。过于偏向任何一方，都会使生态失衡。美团是从“千团大战”突围而出的公司，而团购的本质是低价，通过压低商户价格，吸引更多的客流。这就导致美团与线下商户之间，一直存在博弈关系。为了追求片面的交易额，美团压榨线下商户的现象时有发生，让不少商家和创业者敢怒不敢言。
江苏盐城一家名叫“首领我家酸菜鱼”的店主曾经发文，讲述美团让他在两个月内赔掉了66万元。美团的业务员，让这家店在开业的头一个月全面5折，结果店主月底盘点，发现不但没有盈利，还亏了近20万元。把折扣提高到7.8折，还是亏。但美团的业务员不愿意再调整折扣了，还声称店主如果敢于和其他平台合作，就将门店从美团下线。考虑到之前已经在美团投入不少，好不容易积攒了一些人气，店主无奈之下又坚持了一个月。最后发现，两个月合计亏损了66万元。由于亏损太大，店主无心经营，只好将门店转手。
这其实是所有草根创业者最担心的问题，互联网平台确实可以提升效率，一旦平台大到一定程度，也就形成了垄断。如今O2O格局未定，美团尚且“店大欺客”，很难想象，如果真有一统江湖的一天，商户的生存状况该是怎样。
众所周知，大众点评的发展路径有别于美团，其是通过用户点评撬动商家，然后才进入交易环节。大众点评在生态氛围的营造上，更加客观中立。这让这家公司赢得了“慢公司”的名声：看似发展较慢，但根基扎的很深。美团和大众点评合并成为“新美大”，很多人以为一定是“1+12”，但统计数据显示，所有的公司并购案例，只有20%到25%的成功概率。
尤其需要说明的是，“成功的并购”并不等于“并购的成功”。众多经验研究表明，并购失败，大部分是由于整合不到位造成。无论事先对外宣称的并购动机是什么，如进入新的领域、获得更大的市场、获得某些协同效应，都必须通过整合予以实现。管理者的两难处境，是在不破坏并购双方原有特色的前提下，迅速有效地将两者加以整合。而整合过程，涉及“技术、政治与文化”三个维度，其中文化是导致冲突的主要来源，企业文化的差异，是并购不能实现预期目标的主要原因。
而美团整合大众点评，采用的还是最为简单粗暴的方式：把原来的人换掉，换上自己的人。从去年年末到今年夏天，美团点评进行了两轮组织架构调整，原来所谓的“阿里系”和“点评系”，或削权，或出局，影响力基本上被清除殆尽。这样的整合，谈不上什么管理技巧，只是简单的阵营划分，大众点评原来的优势，也谈不上如何保持。
美团整合大众点评，应该是为了能力叠加，现在看来，也只是消灭了一个竞争对手而已。外部竞争不太激烈的时候，这样的整合没有问题，顶多大众点评逐渐萎缩，直至消失。但当外部竞争极其激烈，这样的整合就会给对手留下机会，它们会蚕食大众点评的市场份额，进而把战火烧到美团的核心区域。
十字路口的美团
发展到这一步，美团何去何从，是所有人关心的问题。王兴是一个屡败屡战的创业者，美团一度也被认为是他的大成之作。显然，现在下这样的结论还为时过早。
有一个显而易见的现象，往往被人们忽视，那就是如今的BAT，都不是简单烧钱烧出来的。它们自然也融过资，打过仗，但是融资的目的，打仗的目的，首先是为用户提供更好的服务，而不是拿钱砸死竞争对手。通过烧钱成为中国互联网的“第四极”，这条路是走不通的。
对美团来说，未来的路可能有两条。一条是自觉成为腾讯战略版图的一部分，在O2O领域与其他竞争对手共享天空。腾讯的主业是游戏和社交，对其他领域，基本策略是参股不控股，美团认清这一点，不出大的管理问题，还有其空间。
一条就是延续现在的老路，通过一轮一轮融资，试图消灭所有的竞争对手。高手对决，胜负在一瞬间，活到现在的对手，都不是等闲之辈。这条路的危险系数极高，到处是悬崖峭壁，稍不留神，就会万劫不复。一旦内部整合与管理出现大的漏洞，问题就会全面爆发。那时候，美团点评最终的命运，可能就是倒闭了。
