企业做大规模通常有两种途径：自身扩张和并购发展。两者各有利弊：自身扩张，虽然自主可控，但过程缓慢，容易错失战略先机。而通过并购发展，要迅速得多，当然也会引入更多的不确定性。
虽然并购之路艰难，但2016年毫无疑问是中国在全球并购舞台上大展身手的一年。仅今年上半年，中国企业海外并购交易的总规模就超过去年全年总和。
不过，另外一组数据透漏出并购背后的尴尬。据波士顿咨询公司的研究报告，中国企业海外并购的完成率仅为67%，完成后能够成功的少之又少。海外并购，比想象中要难得多。
手机领域四场并购，四种不同的结局
手机领域有两个经典的海外并购案例，一个是TCL通讯收购阿尔卡特手机业务，一个是联想收购摩托罗拉。前者成就了TCL今天在全球尤其是海外市场的领先;后者从并购到运营，都没有想象中的顺利，尽管前期有收购IBM的成功经验。
当年TCL通讯收购阿尔卡特手机业务时，TCL集团主席兼CEO李东生称“18个月盈利”。无独有偶，联想收购摩托罗拉时，其CEO杨元庆表示，“联想预期在四至六个季度内取得盈利。”
18个月后，TCL通讯开始二次重组，而联想和摩托罗拉如今仍处在磨合期。幸运的是，经过二次重组的TCL通讯迎来了新的发展，越走越顺，而并购了摩托罗拉的联想最终会如何?还要等待时间的考验。
不光是中国企业的海外并购难，国际巨头的并购也有很多不顺之处。作为操作系统厂商，谷歌和微软都曾进行过并购，他们着眼点在没落的贵族，一个是摩托罗拉，一个是诺基亚。不过两场并购都以失败告终。谷歌通过专利获得了一定的话语权和财务收益，所以输得还不算惨。而微软将WindowsPhone操作系统的份额越做越小，不禁让人感到唏嘘。
从四场并购看企业并购路上的三个大坑
并购前意气风发，志向满满，并购后往往出现出乎意料的结局。实际上，企业并购发展过程有不少的坑，跳过去才有好的发展，跳不过去，并购就是噩梦的开始。还从手机行业来讲。
一是发展趋势之坑。当企业代表的技术与文化呈下行趋势时，往往很难拉起。
2013年微软收购诺基亚，想以此提升Windows Phone操作系统的市场份额，而诺基亚欲借此重回智能手机霸主的地位。但重新结合的二者，并没有真正判断清楚发展大势，而是继续一意孤行。
微软的错误在于，仍然坚持封闭，凭借3%的市场份额就想自建生态，殊不知开放已经是大势所趋。2015年微软才意识到问题所在，开始提出兼容安卓，但已经错过了智能手机发展的最好时机，全球智能手机增速开始放缓。
对于诺基亚的没落，与其坚持落后的技术和弱势的生态圈有很大关系。被微软收购之后，诺基亚在这方面也并没有改观。当用户注重开放、共享和体验的时候，跟不上趋势的企业都会被抛在后面。
二是企业文化之坑。不同企业，在文化上差别巨大，整合是漫长的过程，会形成巨大的沟通成本。
谷歌和摩托罗拉，一个是互联网领域巨头，一个是电子通讯领域王者。前者倡导自由的文化，后者坚守严谨的开发风格;前者对于产业演进及改变有很多畅想，后者在引领技术发展上更加务实。
谷歌想把摩托罗拉的有限电视机顶盒业务，拓展到美国百万户美国家庭，推出了“GoogleTV”把自身的服务内置到电视里面，然而这与做电视的人想法有很大差异，最终以失败告终，机顶盒业务在2012年以23.5亿卖给了Arris。
在手机方面，收购摩托罗拉后做起硬件生意的谷歌，遭到诸多硬件商的不满，而且MotoX的上市，并没有搭载安卓最新版本，也让使用摩托罗拉的人感觉像是二等公民。磨合过程中，有不断的猜疑和抵制。谷歌的解决方式之一就是裁员：2012年是4000人，20%。2013年是1200，10%。最终借联想把这个包袱放下了。
联想和摩托罗拉的文化被认为是十分接近的，即便如此，二者的整合难度依旧很大。连杨元庆本人在接受访问也承认，低估了整合摩托罗拉手机业务的难度。
即使是已经成功蜕变的TCL通讯，在2004年并购阿尔卡特手机业务后，也曾经历文化之坑。当年中国企业的国际化程度比现在要低得多。企业内部的各种硬软件还达不到国际标准，甚至中法部门之间经常需要借助翻译才能进行沟通。其磨合难度可想而知。
三是风险判断之坑。对目标企业无形资产的判断，是有很大风险的，尤其是跨国并购，往往预估不足。
微软在提交给美国证券交易委员会(SEC)的文件资料中表示：“对收购的资产和负债的估值，是对基于手机硬件业务长期财务预期的企业价值的反映。在竞争激烈、多变的市场上，我们无法实现预期的目标是可能的。”言外之意，诺基亚的无形资产价值被夸大了。
谷歌在提交监管部门的文件中估计，收购摩托罗拉移动业务价值124亿美元，其中55亿美元与专利和技术有关。美国华盛顿律师事务所DuaneMorris专利律师罗德尼·斯威特兰德说：“谷歌收购摩托罗拉移动在当时并不是一时冲动，但除了伤心，他们现在一无所获。谷歌是否应该收购摩托罗拉移动?应该收购，但别以那种价格。”虽然这笔交易或许使得苹果和微软不能向其提出新的专利诉讼，但这家搜索巨头在一系列专利案中并未取得重大胜利，反而让监管部门加强了对谷歌的反垄断审查。
TCL并购的成功带来了哪些启示？
讨论TCL通讯并购阿尔卡特手机业务是否成功，业界在不同时期有截然不同的评论。在2005年，这场并购曾被形容为“史上最糟糕的并购”;然而2006年之后舆论画风突变，一直到今天，这场并购案例已经成为通讯史上鲜有的成功典范。
TCL通讯可以说是国内仅存的第一批手机厂商，其同时代的科健、波导、夏新、熊猫都已陨落。
TCL通讯在全球的成绩可以说非常抢眼。按照官方公布业绩，TCL通讯2015年手机总销量达8355万台。根据IDC数据显示，TCL通讯2015年手机出货量在全球手机厂商中排名第五，同时在国产手机厂商中连续多个季度稳踞海外市场出货量第一。
这组数据，相当华丽，优异的销售表明TCL通讯并购后的运营十分健康。TCL通讯的手机在全球，尤其在海外十分成功。通过并购阿尔卡特拿到的专利、品牌和运营商资源，直到今天仍是TCL通讯国际化的重要支点。那么，这种鲜有的成功案例能给我们带来什么启示呢?
第一，面对复杂的形势，能否拥有超前的战略眼光。
TCL通讯收购阿尔卡特手机业务发生在2004年，也正是从那一年开始，在山寨机泛滥与进口手机零关税的冲击下，国产手机的整体销量开始下滑，波导、夏新、中科健、南方高科、迪比特等国产手机开始沉寂。TCL也没能幸免，在2005年、2006年出现巨额亏损，承受巨大压力。
但TCL相信，中国手机国际化征程必须尽快开始，也将是中国企业的必由之路。这起收购案是手机行业第一起中国厂商收购海外品牌的案例，TCL通讯的主攻市场也由此刻开始慢慢转向海外。这样的战略眼光，使得TCL与同时代的厂商，有了截然不同的命运。
第二，面临并购后的初期窘境，能否有足够的智慧和耐心。
收购阿尔卡特手机业务之后，TCL通讯本想通过供应链整合，快速提高市场份额和规模。然而中国市场形势变化太快，市场份额在下跌。阿尔卡特品牌手机在欧洲也被左右夹击。在并购之初，诺基亚就在欧洲大幅度降价，当TCL挺过了利润关后，摩托罗拉又在专利方面给TCL出难题。企业在并购初期遭遇了比预期更大的困难。不仅18个月盈利的目标没有实现，股东方注入的现金也很快烧完。
这时TCL通讯展现出了足够的智慧和耐心，启动二次重组。以TCL通讯为实体，整合原来TCL与阿尔卡特业务两条线的采购、制造以及销售渠道等资源，实现了研、产、销一体化的系统运营，有效地控制了营运费用;以惠州工厂作为全球制造基地并进行制造体系整合，充分发挥了成本优势;明确了产品定位，放弃全面出击，集中优势资源，为客户提供高性价比的产品;总体而言，新的企业结构让内部协同更加有效，充分发挥双方优势，由此，TCL通讯慢慢步入正轨。
第三，如何有效结合两个公司的优势，创造新的空间。
业界普遍认为，TCL通讯与阿尔卡特之所以能够联姻，首先在于两个品牌的手机销售和分销市场几乎没有重叠，在手机业务方面的互补性比较强，合并后的销售网络将覆盖中国、拉丁美洲、欧洲和世界其它地区，将给合资公司的经营和赢利带来较大好处。其次是制造上的协同效应，TCL通讯的拥有供应链和规模经济优势，这正好弥补阿尔卡特的劣势。三是TCL通讯和阿尔卡特将共享研发平台，不仅将大大控制整个研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，以丰富自己的产品线阵容。
另外，阿尔卡特的优势还体现在品牌和专利两个方面。TCL通讯和阿尔卡特的合资公司被许可使用阿尔卡特品牌，这对于在国内腹背受敌、在国际尚未大展拳脚的TCL通讯来说，是极大的助力，快速在全球范围内形成品牌效应。借助阿尔卡特和欧洲运营商近十年的合作关系以及在欧洲市场完善的销售网络，让TCL通讯在全球的布局快速铺开;海外市场扩张，专利是保护自己、参与竞争最好的武器，TCL通讯获得了GSM核心专利，以及锁卡、协议栈等超出GSM和GPRS技术标准的运营商定制技术，奠定了健康可持续发展的基础。
当然，两个公司都注重质量管理，TCL通讯吸收阿尔卡特百年控制流程，通过质量体系的整合，让TCL手机的2005年“新购用户满意度”高出行业平均水平近8个百分点。
结合两个公司的优势，TCL通讯和阿尔卡特发挥出了1+1>2的协同作用。
当前中国手机市场饱和，格局动荡之时，又是并购的好时机。黑莓并购传闻，乐视与酷派牵手，都是并购的初期苗头。新的时期有新的合作，但有不变的坑，TCL通讯的经验值得同行借鉴，当然，内外部环境已经发生了变化，更需要并购的企业因时而异。
