毋庸讳言，滴滴出行(以下简称滴滴)是一家被严重神话的互联网公司。
虽说无论从资本运作层面讲，还是就市场运营角度看，滴滴都有可供夸耀的成绩和资本，但它毕竟只是一家成立仅四年的年轻且幸运的互联网企业，远远谈不上成功，更谈不上伟大。 即便合并了UBER中国，即便市值高达350亿美元，即便日订单突破1400万单......这一切的一切最多只能说明风口上的滴滴运气好些罢了，还未到一切都尘埃落定的时候，高唱赞歌或预言衰亡都为时尚早。
毕竟，我们已经看惯了资本操纵和创业泡沫下的一些现象级互联网企业“翻手为云，覆手为雨”的喜剧化兴起或悲剧性衰落。而滴滴的两个重要代表人物，无论程维，还是柳青，一再强调“滴滴是家缺乏安全感的公司”，或多多少少都有些自我警醒的意味吧。
在芝麻哥看来，滴滴这样规模体量的互联网公司，如果要打破“昙花一现”的创业魔咒，就必须在未来三年内，琢磨透两个关键性问题：
一是如何正确的花钱，做好战略规划布局，建立高壁垒、强平台、新技术的竞争优势;
二是怎样正确的用人，夯实团队管理基础，最大限度激活内部活力，提升运营效率。
需要特别提醒的是，互联网企业的创始人，往往特别看重第一点，即融资和战略，换句话讲，就是最爱操心钱和方向的问题。并乐观地认为只要顺利地解决了第一个问题，企业能够存活下来，并有了足够大的平台和足够多的钱，那么第二个问题就会迎刃而解。
而以芝麻哥的观察经验来看，绝大部分互联网企业的衰败、退缩或失败，恰恰都是人的问题没有很好地解决，战略的制定和执行上往往力不从心，甚至胡来，并最终决定了企业兴衰的命数。
从某种程度上讲，滴滴的成功，或者讲滴滴创始人程维的成功，是在关键的时间点选对了关键的人。这也是酷爱历史和军事的程维高明之处。坦率地讲，程维和柳青是很好的搭挡，但仅靠两人的能力和能量组合，还远远无法有效支撑滴滴的核心动力运转。
总体而言，滴滴的团队架构还很不成熟，且在组织管理上太过松散和粗放，而且在许多关键岗位缺乏关键人才。
虽说滴滴汇聚了来自阿里系、百度系、联想系，以及合并后的UBER中国的各路精英人才，但这些人才如果调整、调合、调教不好，将会是滴滴未来最大的发展隐患。
说得再直白点，唯用这些人也是远远不够的，滴滴若要成就一番伟业，就应该有更宏大的人才视野和更深刻的将将哲学。
在芝麻哥看来，滴滴的年轻不是问题，但因为年轻而自负，因发展过快而早早自我迷失，虚胖地躺在功劳薄上而失去危机意识和进取锐气则是最大的问题。
有一个很遗憾的现象，那就是许多中国的互联网企业，很容易就坠入”精神早衰“(我们国内第一或全球首家)和”英雄自负“(我牛或我老大牛)的文化陷阱里还不自知。许多年轻的互联网企业，其官僚主义、形式主义、山头主义引起的内耗和宫斗，一点也不比传统企业差。
如果说国外的谷歌、脸书、亚马逊等互联网企业都是以挑战传统，面对未来的新管理思想而立于不败之地，那么中国类似的互联网企业，除了技术和架构上的复制和借鉴外，其管理思想、组织体系和运营模式一点都不高级，野蛮且原始，说传统都有点抬举了。
换句话讲，我们对制度，对管理，对思想都毫无敬畏之心，我们认为一切都可抄袭复制，一切都不过”太阳底下没有新鲜事“的套路罢了。这也正是为什么我们出不了伟大公司的最大原因。这也是为什么我们天天喊创新，人人喊创新却总是稀缺创新，最终只会皮厚油滑地陷入”向某某致敬“的尴尬境地。
滴滴虽然还是一家很年轻的互联网公司，但在这方面的问题不见得就少，甚至因为太过年轻反而更加严重。
一个年轻的互联网公司，关键岗位让年轻人把舵是再正常不过的事情。但是，如果没有成熟且科学的组织架构和决策体系，年轻的Team Leader很容易因为自负而强势，因强势而独断，因独断而把路走偏。
譬如在商业化方面。过去的一两年内，滴滴的商业化进展其实一直不是特别顺利。究其原因，很难归结说是某一个人的问题。芝麻哥一直以为，滴滴的商业化是否成功，其Team Leader的关键能力取决于对行业、市场和人性的洞悉，和技术能力无关，也和个人聪明无关。
甚至极端点讲，商业化方面尽量不要启用太聪明的年轻人。因为智力的优越感和青春的荷尔蒙一调兑，特容易产生极大的负面化学反应，那就是很容易自大且自负，陷入一个人或一个团队的逻辑自洽中不可自拔。
譬如滴滴试驾就是一个很不接地气，太过想当然的商业化试探项目。试驾的最终商业目的是新车销售。而众所周知，购车是一个复杂、漫长而又相对理性的消费决策过程，消费者很难因为一次试驾就产生冲动消费;而且试驾和和滴滴平台提供的出行服务，并不存在太强的关联催化效应，没有人只有在出行的时候才去想试驾的事情，这样强势的场景化设定太过一厢情愿。而最最关键的一点，所有汽车的经销商、4S店都提供免费试驾服务，也有更符合消费者习惯的体验场景，滴滴又有什么底气和优势去和这些线下传统的巨头集团去竞争呢?
而近日日滴滴推出的租车业务，在芝麻哥看来，依然是一个未经深思熟虑，甚至有些莽撞的新业务。这方面的专业评论和置疑，网上已经很多，不再赘述。芝麻哥需要善意提醒的是，滴滴在业务创新和商业探索方面，最大的短板就是团队建设和战略厘清问题。如果放任一群年轻人毫无章法地试错，简单粗暴地混搭，急躁冒进地调校，那么滴滴的未来和“钱”景恐怕不会那么乐观。
有一个引人深思且尴尬的事实，那就是UBER中国在合并前的两年多时间里，一直都没找到合适的CEO人选。 前UBER中国的高级副总裁柳甄也曾说过一句话：“互联网这个行业里面，每个人都在做着超乎你能力和过去经验范畴的事情，而且长期如此。”这也从侧面反映了中国互联网行业高级人才稀缺的事实。
就人才质量和综合素质而言，全世界范围内，中国互联网行业的人员真没有什么高明或特别之处。绝大部分国外的互联网企业在中国无法落地或很少取得成功，并不能证明我们有多牛，最多只能说明我们封闭得很成功，又擅长“窝里横”罢了。
如果理性一点，清醒一些，天天睁眼看世界的中国互联网从业人员，真是不应骄傲，更不能自大。若真是有情怀，有雄心坚持“不把世界让给你鄙视的人”，就应该心态谦虚再谦虚，思想开放再开放，工作进步再进步。可事实上，这个行业上上下下，里里外外都充满了浮躁的空气，且把大话当理想，自大当个性，自负当坚持的尴尬癌感染率也一直居高不下......这样糟糕的人才环境，或是滴滴未来要面对的最大难题和挑战。
而就滴滴的良性化成长而言，UBER过早退出中国市场，绝非一件好事。因为没有了优秀竞争对手的刺激和借鉴，滴滴很可能和国内一些巨头垄断互联网公司一样，在封闭的自大中渐渐迷失或堕落，而离“伟大”和“传奇”愈来愈远。
这当然不是一件好事，无论是对企业来讲，还是对我们消费者而言。
