“现在回想起来，真不知道以前没有协同管理系统的时候，面对各类杂乱无章的管理，我们是怎么熬过来的。”这是中核第四研究设计工程有限公司(以下简称“核四院”)经营发展部业务员的一番感慨。 在姚轲听来，这应该算是对4年来企业信息化建设成果的最直接的肯定。
作为核四院的信息主管，在过去的4年中姚轲和项目团队一起为这家成立于1958年的国有企业进行了一次“系统升级”——构建出一套以合同管理为核心的协同管理系统。对于“四年磨一剑”的体会，他的总结就是一个思路：“去信息孤岛”。
核四院科技信息部 信息主管 姚轲
买了OA，做了协同
国企的信息化之路的起步都有类似的故事：上一级主管部门有了考核要求，这个要求会落实到对企业整体的考核评估中，看起来有些“政绩工程”的意味，但是到了核四院这里，却将此视作一次提升管理绩效的最佳机会。
核四院是新中国组建的第一个也是全国最大的铀矿冶设计院。业务领域主要包括铀矿冶、核工程、核三废退役、环保、医药化工、民用建筑等领域，主营业务主要包括工程设计、技术咨询、工程总承包、工程监理、设备监造、工程造价、施工图审查、环评等方面。这样的业务布局决定了企业的运转实质应该是围绕项目来推进。但实际上，和其他拥有悠久历史的国有企业一样，众多的职能部门其实有自己的工作思路和节奏，单纯的办公自动化只能是信息上网。
“企业信息化的健康发展一定要有一个科学的信息化顶层设计来做指导。”这成为姚轲的出发点。他做的第一件事就是让上层领导们明白这件事情的重要性。
致远软件协同研究院院长刘古权在这个阶段参与到其中。在一次与核四院高层领导的管理业务讨论中，刘古权院长提出的信息化管理的重要结果，是能够把以往不明确的权责通过软件系统进行固化，实现责权和任务到人，对职能和生产部门的权利进行约束，这打动了公司管理层的心。
随后， 核四院委托致远软件协同研究院根据核四院的业务战略、管控模式、运营模式，结合信息化现状，完成业务流程优化咨询以及五年信息化发展规划。接下来，核四院的协同管理系统的系统化建设正式步入正轨。
最早进行建设的是日常行政系统，比如公文收发、印章管理、会议管理等等。在随后的时间里，在此基础上，姚轲和项目团队进行了更深度的应用探索：以公车管理为例，不仅可以通过网上实现公车的申请和审批，还可实现司机的调配和出车记录登记，并可以实时统计出每个车辆行驶小时数、公里数、加油费，以及每个司机的出车小时数、行驶公里数、出车补贴、用餐补贴等。这些数据协同关联到车辆管理部和财务部，便利其进行成本核算和精细化的管理，最终以达到降低成本的目的。
在基础项目中协同“小试牛刀”之后，经营、财务、人力、保密、安全、信息化、档案、资产、三体系、客户、供应商管理等工作也纷纷纳入协同管理系统中。例如，通过客户管理系统，实现了对客户信息资源的管控以及对经营项目的跟踪和执行;通过供应商管理系统，辅助供应商的审核与准入机制;通过信息设备资产台账管理系统，实现了符合保密要求的责任到人的资产管理。”姚轲表示，这些在以往较独立的职能业务在协同系统实施的过程中，也进行了一次内部业务的梳理和创新。例如，在业绩考核方面，常规做法是在年初做目标，每个季度出做任务分解，每季度末做汇报，各个部门凭主观印象进行打分。而现在，通过项目进度与产值管理系统，可将每个项目组成员的工作进度和完成情况转化为产值系数，而产值系数将作为奖金分配的重要依据。
在各职能与生产部门几乎都已经习惯于使用信息系统之后，对于运营大体系的改造终于登台了。
业务主导，做实权责分明
核四院大量的日常工作是各类项目的跟踪、立项、审核和执行。在以往，所有的文档需在不同的职能部门之间传递。审批不及时和信息遗漏都时有发生。在设计协同管理体系的时候，姚轲就明确的意识到，这种业务部门跟着职能部门走的思路要调整。
首先，他们借助信息化实现了“三体系管理”的落地，依据审批流程，设置了流程的节点控制。例如：当在系统内完成了“项目立项登记”之后，才可发起“项目开工报告”环节，这个环节完成之后，才可正式进入设计策划、设计过程、设计交付等审批环节。
“简单地说，就是原本各个部门是单独的个体，业务的办理是依照各部门的节奏完成，现在我们通过协同管理平台，将这些单独的个体部门串联到了一条生产线上，上一个部门完成自己的职能之后直接将业务推送到下一个部门，由于每一个环节都以项目编号或合同编号为主线，这样所有的工作开展都转换为围绕业务的节奏来开展。”姚轲表示。
这样的调整改变的不仅仅是工作的方式，还包括工作的内涵。在以合同为主线的协同管理系统中，涉及到客户、供应商的信息调用、涉及到项目信息、金额和文本的更新，多部门在一个协同平台上工作，最大的好处是所有的信息能够实时同步更新到合同管理的档案中，形成一套标准的基础数据，这为今后的数据统计分析，提供实时而准确的数据源。
“以合同为主线，把各个系统串联起来， 从一定程度上规避了’信息孤岛’，实现了数据的互联互通。”姚轲说。
不难看出，从单个系统信息化，到逐步实现多个信息系统的协同应用，到最终搭建起一个以业务驱动为主导的协同应用平台，核四院这一次的“系统升级”是一个有规划、从易到难的系统化过程。
一直关注这一项目的致远软件协同研究院院长刘古权表示，这个项目的实施表明，一旦在各应用需求设计的时候就考虑到了协同应用的需求，最后整个系统就不会存在 “信息孤岛”。
姚轲最后提到，企业信息化最大的推动阻力其实还是人的因素，因为信息化从根本上这改变了企业原有的管理模式和人的传统工作习惯。对此，我们采取的措施是，对于新建的信息系统，力争做到建设一个，用成功一个，不盲目追求系统数量，应注重系统应用成功率，因此在系统建设的最初起步阶段不应追求一拥而上、全面铺开、大而全的方式，而是遵循先易后难，先急后缓的策略，各业务部门理清自己的重点需求，将这些需求排序，最先解决工作思路清晰、需求详实、最能给生产带来效率的流程，让这一部分重点流程迅速的在公司应用起来，让全公司的员工首先感到信息化带来的便利，真正解决企业燃眉之急，也正是由于这些既和员工自身利益相关，又能切实推动企业管理水平提升的系统陆续投入使用，使全公司对信息化的带来的效率提升有了切实的感受，逐步带动了整个企业的信息化风潮，这方式不但能提高信息化投资效益率，更能提高企业推进信息化的信心!
