也许没有人想到，作为中国科技企业标杆的联想，也到了需要拯救的时候。
5月16日，联想集团宣布了一项高管变动消息——刘军将回归联想，担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区PCSD(个人电脑及智能设备集团)业务。刘军回归正值一个关键的时间点。上月联想取消旗下互联网手机品牌ZUK并入Moto，业界把它看作是联想移动战略的失利，而被联想集团董事长兼CEO杨元庆视为“命根子”的PC业务也遭遇到了对手的反超。创业才33年的联想，似乎已经遇到了中年危机。
去年年初，杨元庆曾公开表示，联想正在经历第四道坎，即技术和商业模式的创新。
资深IT评论人士孙永杰在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，刘军的背后代表着联想的传统业务PC，在行业里没有人比刘军更了解这个行业，而另一方面也说明联想对外放出了战略转移的信号。“两年前联想想重振手机市场的梦不仅破碎还导致其忽视了PC产业，一个企业核心都丢了，还谈什么扩张?”
●战略摇摆人事动荡
近一年多来，业绩的“降”与管理层的“换”成为业内关注联想的热词，这两者也越来越像“先有鸡还是先有蛋”，理不清楚。
时间的指针拨回3年前。2014年，联想以29亿美元的代价从谷歌手中接手了摩托罗拉公司移动业务，震惊业界。联想收购摩托的背后是联想有意识地效仿当年收购IBM PC业务成功的野心。联想的底气在于：2013年联想在国内市场是仅次于三星的第二大智能手机厂商。
杨元庆认为，此交易能够实现互补，更好地向三星电子和苹果发起挑战。然而，在2014年第四季度财报中原本已经实现盈利的联想移动业务出现了亏损，原因则要归咎于摩托罗拉移动仍在大幅亏损。
当时，联想移动业务集团正是由刘军负责。在业内看来，调整期亏损并不可怕，可怕的是联想从此对移动战略开始了不断波动。孙永杰表示，当时联想从谷歌手中并购Moto时表示，最初目的是为了专利及海外市场的开拓。这也是为何在并购之初，联想并未提及并购之后Moto是否会回归中国市场。按照当时的市场情况，联想的战略很明确，即Moto主打海外市场，在国内以自己的手机品牌继续竞争。
令联想没有想到的是，更坏的消息还在后面。收购Moto还不到一年，即2014年底，联想智能手机就排在了小米和三星之后，位列第三;到2015年底，已跌出前五。
竞争对手的强悍，使联想乱了阵脚，品牌定位重合引发了“内战”，这也为后期刘军的离开埋下了伏笔。
2015年6月初，联想方面发布《联想集团高管变动媒体声明》，刘军不再担任移动业务集团总裁以及摩托罗拉管理委员会主席职务等职务。
在联想集团的发展历程中，诸多的新业务拓展都有刘军的身影，包括手机、平板电脑和智能电视，可以说都是刘军领导下发展起来的。公开资料显示，2015年，联想移动业务在联想整体营业额中的年比年占比从12%上升至25%，而在4年前，这部分业务的营收贡献非常之少。
刘军出走联想时，联想集团高级副总裁陈旭东正值“春风得意”，其首发了ZUK系列智能手机，并随后接替刘军负责联想移动。
上个月，联想宣布将ZUK手机品牌取消，并入Moto移动。ZUK品牌的消失，某种程度上代表着联想互联网手机战略的失利。
值得注意的是，在2014年~2016年最混乱的时期，联想同时运营4个手机品牌，分别为摩托罗拉手机业务、联想手机品牌、ZUK品牌以及联想的高端Vibe系列品牌。如何保证4个品牌都可获得成功?杨元庆曾就此问题回应媒体，“说实话，同时运营4个品牌，有1～2个品牌最后成功了，对于联想集团来说就成功了。”
“内忧外患之下，杨元庆选择了内部优胜劣汰的竞争模式，他寄希望于ZUK，是因为小米和华为荣耀的互联网品牌手机的成功，但联想既没有商业模式创新也没有技术创新基因，后进入更没优势，所以根本不可能成功。”一位不愿具名的业内分析人士说。
为了尽快让联想移动恢复盈利，陈旭东采取了一系列关于联想移动与Moto的整合措施。上述分析人士表示，“陈旭东接管移动业务后，做了几次调整，其中一次就是未来以Moto产品为主。尽管联想没有直接表明联想手机即将消失 ，但有一点不可否认的是，在陈旭东未来的计划里，他是希望可以用两三年的过渡时间，慢慢将联想的品牌淡出市场，用摩托罗拉替代。而更准确的说，陈旭东希望用摩托罗拉在中国保有的品牌溢价能力，重新建立起联想移动线下渠道的竞争力。”
“两到三年?移动市场半年就一个变化，就算市场能等，杨元庆也等不了吧。”该人士进一步指出，陈旭东大刀阔斧砍掉了大部分产品线，也没能挽救联想手机，而且曾经承载联想创新重任的ZUK最终也没有过完2017年春天。
就在几天前的5月19日，陈旭东也从联想离职，加盟三胞集团。
●手机“翻身”已经太难
“联想移动策略摇摆，导致了内部品牌内战，陈旭东于刘军显然既是盟友又是对手，尤其杨元庆在多处场合谈到互联网及神奇工场，难免内部会有资源倾斜，这对刘军而言是不公的。”孙永杰认为，随着陈旭东的离开，ZUK品牌的消失，联想战略进入了新的阶段。
“联想移动又浪费了接近两年左右的时间，看今天联想移动业务的表现和其在全球智能手机产业中的位置和格局，成为联想营收和利润新增长点的机会更加渺茫。这恐怕是刘军离职之后两年左右时间内杨元庆经历的第一个痛。”孙永杰表示，在这个过程中，杨元庆也意识到了在手机市场打“翻身仗”已不可能，而被忽视的PC已牵动命脉。
据IDC数据，2016年第三季度，惠普(HP)和联想的全球市场份额差距缩小到0.1%。第四季度是联想传统旺季，奋力与惠普拉开了一些差距，个人电脑业务从第三季度的21.3%市场份额增长至22.4%。但是，紧随其后的惠普，全球市场份额也从21.2%增长至21.7%，仅仅落后联想0.7%。
而到了今年第一季度，惠普反超联想，成为全球PC出货量的老大。IDC数据显示，今年一季度，惠普PC出货量1314万台，市场份额为21.8%;联想出货量1232万台，市场份额为20.4%。
事实上，从去年年初开始，多数评论就认为，联想移动(主要指智能手机)表现不佳拖累了联想;而另一方面，占据联想营收70%和接近100%利润的PC业务，2015年却出现了出货量的年同比下降，同时导致联想2015年上半年PC营收同比下滑达9%。
今年4月份联想新财年誓师大会上，杨元庆还一再强调，个人电脑业务是联想的核心业务，是联想“碗里的饭”，要保持其领导地位和良好的盈利能力。
“现在不是饭吃得好不好，而是吃得饱不饱。PC市场大环境在回暖，惠普、戴尔都在增长。”孙永杰认为，在这样的市场情况下，联想PC增长放缓，反而不如竞争对手，只能说明联想忽视了PC。
此前，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志称，“杨元庆是个不服输的人。”或许正是这种不服输，让联想在移动端放手一搏，导致了其忽视了PC的发展。
更让业界担忧的是，联想已实际上经失去了引领PC产业创新和前行的地位，这才是最致命的。“其实，这颇有类似当下苹果的处境，业内之所以不看好苹果的未来，关键就是占据其营收和利润核心的iPhone在行业中正在失去创新和拉动该产业发展的地位。”孙永杰说。
“互联网时代容不得战略性失误，一步错将会满盘皆输。”孙永杰认为，或许从收购摩托那刻起，联想内部高层战略矛盾就已有。彼时有人要为摩托罗拉“买单”，此时有人要为移动战略失败“买单”。显然，联想手机业务并没有在中国手机市场进入竞争最惨烈的洗牌期时自保成功，在移动格局初定的今天，也难以扭转乾坤。
●PC业务是生命线
直到今天，尽管联想并购了摩托罗拉移动和IBM x86服务器业务，进入到智能手机和企业级市场谋求多元化，但不管是业内还是普通消费者首先想到的联想还是一家PC厂商。事实也的确如此，这从其最新的财报中PC仍是其营收和利润的大头可见一斑。
据业内资深人士回忆，其实联想早在2000年时就尝试过多元化的战略。当时正值美国互联网风潮最疯狂之时，联想高调进军互联网产业，以期在PC产业之外，寻找新的营收和利润的增长机会。例如出资5000万元创办新东方教育在线;投资1亿元创建门户网站FM365。COM;耗资3亿元收购财经网站赢时通40%股权等一系列进军互联网举措的实施。
然而这些都以失败告终，随之而来的是联想互联网业务部门壮士断腕式般的裁员。对此，联想“教父”柳传志在反思其中的教训时曾言：互联网业务当时与其擅长的IT硬件制造业(主要是指PC)相差甚远。如今的联想，再次走到了十字路口，是先保PC王座还是先救移动业务?
据新浪科技报道，柳传志在2016年联想新年年会演讲中，抛出了联想发展面临第四道大坎的观点。在柳传志看来，联想曾经有过三道坎：第一道坎是在1994年，国外品牌大举进入中国，本土品牌几乎全军崩溃，联想成立了以杨元庆为首的微机事业部，一举突破了这个坎;第二道坎是在上世纪90年代后期，戴尔的直销模式“落地”中国，联想与之大战3年一度被唱衰，直到2004年底，终以双模式营销取胜;第三道坎是联想并购IBM PC业务后出现短暂亏损，后来实现突破。
如今，柳传志认为，联想面临的第四道坎是由于技术和商业模式的创新。联想PC业务被压缩，而手机、服务器等新业务尚未形成气候。
从上述杨元庆的“保住碗里的饭”表态中可以看出，联想做出的战略选择是再次将业务和战略重心收回到PC业务中。而业界把刘军的回归，也解读为是要拯救PC业务。“这个传统的老牌产业没几个人懂了，能在中国找出来数一数二的高管也就是刘军。”孙永杰认为，刘军就代表着联想PC，两年前，联想战略的波动重点转移到手机移动端，疏于对PC市场的重视才导致了今天的局面，PC关乎着联想的生死。
孙永杰补充说，联想PC和企业级业务才是联想立足之本，中国市场同样至关重要。当年联想处在悬崖边上时，也是柳传志将国际化联想的重心转回到了中国市场。所以这一次，杨元庆应该学习微软，放弃没有优势的领域，将目光回到中国的PC和企业级市场。
