与Biccamera一样，国美的战略也很清晰：重新定义零售，从过往单一的产品经营思维向产品经营+用户经营的思维转变，由“电器零售商”转变为以“家”为主导的方案服务商和提供商。
商业模式的创新对一家实体零售企业而言究竟意味着什么?
2013 年，位居日本家电零售第二位的Biccamera面临着严峻的挑战： 2012 财年，Biccamera的经常性利润下滑72%，仅为61. 7 亿日元，比预期的 110 亿日元业绩利润缩水近 50 亿，而净利润更是下滑了56%，整个 2012 财年仅为 50 亿日元。
位居日本家电零售老大的山田电机也遭遇了同样的惨淡： 2012 财年运营利润和净利润同比均锐减61.9%，经常性利润下滑53.1%。
这与中国整个零售业面临的市场环境，简直如出一辙。
家电市场整体衰落，消费低迷，品类单一，成为摆在这些日本家电零售商面前的难题。怎样才能扭转断崖式的下跌颓势?
Biccamera选择的是业态跨界，融合互补，开发出更多其他业态。几年间，从单一3C零售企业成功转型为一家包含家电、药妆、食品、服务在内的以家为核心的零售商，这样的跨界业态组合与创新，迅速让这家企业收获了客流与利润的双重增长。 2016 财年，Biccamera的净利率达到 200 亿日元，比 2012 年整整翻了 4 倍。
在中国，同样是家电零售巨头，国美业绩虽不像Biccamera那样大幅下滑，并一直保持着稳步增长，但在转型路径的选择上，却与Biccamera异曲同工。
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国美目前在 400 多个城市有 1600 多家实体店。如果你已经有一段时间没有去国美的门店，那么现在你可能快认不出它了——有别于以往传统的家电卖场，国美在场景化体验上的变化让人耳目一新。
早在 2015 年，国美就已陆续对线下门店进行新场景改造，将原来单一枯燥的开架式陈列彻底颠覆，以家为核心，融入家庭生活、娱乐休闲场景。如今，超过 150 家国美门店已经完成新场景改造，打造烘焙教室、电竞专区、电竞网咖、家装设计、家庭水暖系统等多个场景，在增加年轻消费群体黏性的同时，培育了新的消费需求。
这与Biccamera针对有乐盯店的转型颇为一致。这个一共 8 层的卖场面积近1. 4 万平方米，除了保留了家电、相机、美容家电等3C品类，还引入了玩具、游戏、手表皮包、酒等百货商品，尤其值得一提是位于三楼的BIC DRUG药妆店，包含 4000 多个SKU涉及到医药品、营养辅助食品、护理用品(肌肤、口腔、头发等护理)等，大受消费者喜爱，为原本男性顾客较多的家电卖场吸引了更多女性顾客，进而提高了整个卖场的销售业绩。
或许你会问，Biccamera的尝试有什么收获?
业态上的组合+模式上的创新，让Biccamera在差异化定位中找到了未来的发展方向。从一家3C零售商成功转型，两年后Biccamera业绩显著增长： 2014 财年，企业销售额同步提升3%，达到 8298 亿日元(约合 444 亿元人民币)，运营利润更是同比增长46%，为 190 亿日元(约合 10 亿元人民币);净利润比上一年增长 4 倍，达到 98 亿日元(约合 5 亿元人民币)。
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与Biccamera一样，国美的战略也很清晰：重新定义零售，从过往单一的产品经营思维向产品经营+用户经营的思维转变，由“电器零售商”转变为以“家”为主导的方案服务商和提供商。
这一点，在其近期发布的更名公告中就可见一斑。日前，国美公告称拟将公司名称由“国美电器控股有限公司”更名为“国美零售控股有限公司”，业界给予了充分的肯定。
从电器到零售，短短二字的改变，标志着一家企业在战略上的全面转变。
除了零售，国美也在搭建“娱乐+休闲”场景方面花费了大量心血，以实现门店从电器卖场向零售+娱乐+休闲体验卖场的转变。
在家电品类的基础上，国美将烘焙教室、动漫馆、VR影院等吃、喝、玩、乐的元素融入线下门店。特别是昨日，由国美打造的全球首家专业VR影院在国美旗下大中电器北京马甸店正式亮相。这个占地 300 平方米、应用了3D建筑打印技术的全球专业化程度最高的交互式VR影院，是国美战略转型的重要体现。
目前，国美的部分门店已经完成或正在进行场景化改造，消费者在门店除了可以购买电器，更能与家人或朋友一起共享休闲时光。
场景化改造让国美线下门店在竞争中表现出高度的差异化，在提升自身经营能力同时，丰富了顾客在门店的消费体验，不仅引来更多客流，而且还有效拉动了销售业绩。
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零售业一切的变化与创新都是围绕“家”来进行，国美如此，日本Biccamera的做法也是如此。
在跨界上，Biccamera是敢出位的，但仍是以家为核心——除了药妆和百货，它与服装业态大胆融合，其位于东京新宿东口的Bicqlo店，就是Biccamera与Uniqlo(优衣库)的集合体，九层的卖场，一、二、三层都是优衣库，为门店带来了巨大的客流。
与Biccamera略有不同，国美与“家”的结合是在家电的基础上向前端延伸——最早在零售行业提出家装概念。家装是家电的前端消费，消费者相互覆盖，重合度较高。有数据统计，50%以上的家电消费者有家装、家居、家饰需求，而100%的家装消费者有家电购买需求。
针对巨大的市场潜力，国美提出要从家电卖场向“家电+家装”提供商的转变，先一步布局家装、家居体验场景，计划引入知名家装公司，进驻百家国美门店。
“未来的门店给用户提供的不是单一的商品，而是整个家庭解决的方案。”国美电器总裁王俊洲表示：“我们将门店从家电卖场变成以‘家’为主导的方案服务商和提供商。”
这一转变也体现在场景体验上。北京大中中塔店全球体验中心和马甸店、北京国美马甸鹏润店等门店已经融入地暖、中央空调、水处理、地暖系统场景，以及智能浴室、整体厨房等家庭场景。
另外，今年 1 月，国美与东易日盛旗下速美集家联合推出的“速美超级家”已在大中电器马甸店开业，该项目面积500㎡，目标人群定位与国美线下门店相同，主打对生活品质有要求的中高端人群，为消费者提供 899 元- 1299 元/㎡不等的 3 套中高端整体家装方案，深受消费者认可，签单数量逐月增长。
通过对商品体验价值的挖掘，国美重新定义了渠道价值。老调重谈的是，国美在商品的差异化上也是让人侧目的，目前国美定制的产品在其卖场占比达到了30%，充分显现了供应链的强大。
与某些传统零售企业盲目跟风新概念或“傍风口”不一样，国美并没有在互联网大热、O2O泡沫四浅时更名为这云那云，而是潜心经营，将更多精力聚焦于家电零售商的模式创新上，从单纯家电零售商的角色，向以“家”为主导的整体解决方案服务商和提供商转变。
国美是沉的下心的，但也雷厉风行，转型的决心一旦下定，将是疾风骤雨式的转变。近一个月内，国美不仅通过旗下上市公司国美金融科技，收购银盈通获得支付牌照，完善互联网金融布局;又在同一天内通过了“国美电器”更名决议，完成新场景VR影院的建设，并且国美旗下三联商社，也将于 6 月 16 日正式变更为国美通讯。一个月内动作频频，这种下定决心后的步调一致，正是大企业所应有的行动力之所在，集团的上下一心，正在加速国美新零售战略的进程。
