OFO和摩拜，这两个巨头虽然做的都是共享单车的生意，但是两家公司的商业模式存在巨大的差异，甚至可以说是两个时代的玩家。
【OFO做互联网入口】
当下的互联网逻辑是：有入口才有流量，有了流量才有数据，才有后面的故事和生意，所以BAT通过买买买布局移动互联网，传统意义上的各个入口已被瓜分殆尽。
共享单车是个新入口。用户扫码开锁骑上车，那部车就成了一个移动的数据采集点，基于位置信息变动情况获取用户的行为信息，而这些信息和数据未来可能产生很大的价值。另一方面，共享单车的APP也是一个入口，可以通过与其他企业协作，通过后向收费和联合营销来为企业创造价值。
这是非常典型的互联网运营，其商业逻辑是：入口的流量越大，价值就越高，OFO就是按照这种商业逻辑来做，看重的是业务总量。因此OFO要降低单车的制造成本，加大车辆投放力度，增加车辆密度，开展各种姿势的营销，以及保持媒体热度，都是互联网抢占入口的手段。
而OFO背后的投资者，也是这种商业逻辑的拥趸者，他们坚信：做到行业老大，把竞争对手打光，独占这个入口，就是最终的胜利。
【摩拜玩单车运营】
相对而言，摩拜虽说也是互联网的玩家，但在业务设计等方面，比OFO更关注通过运营来获取收益。
共享单车的运营既包括面向客户的营销，也包括后端的资源调度等运营管理。我们经常看到一些三轮车甚至货车进行大量单车的运输，这就是进行资源调度，将车辆转移到潜在用户密集的区域或者看得到地方，方便客户使用的同时，也增加了订单机会。
将共享单车与电信运营商进行对照，会发现很多共性：前期通过大规模投入来构建能力，之后通过运营持续获取收益;而摩拜的很多举措都是在运营的精细化和效率方面做文章。
比如摩拜推出的红包车，虽然是通过红包方式给客户收益，但与当年打车软件的补贴不尽相同，即是营销，也是在盘活资源。红包并非随机放置，而是由系统分配给一些长期无人使用的车辆。这些车辆往往不易被发现，无法带来收益;如果通过人工方式将这些车辆找回来，就需要消耗摩拜的运营成本。而根据红包车的规则，需要骑行15分钟以上才能得到红包，很大概率可以重新激活这些车辆。
【不同的生意经，谁能走得更远？】
摩拜每一辆车的生产成本比OFO高好几倍，就意味着前期投入更多的资源;而制作成本上的差异转换为摩拜单车在车辆寿命和运营能力方面的优势，说得再直白一些，就是摩拜每辆车持续创造价值的能力更强。
两家公司都在基于互联网的模式打造自己的单车帝国，也都有些基于流量的互联网经营方式，但对于"运营"的理解不同，最终导致两家公司的商业模式不一致。
OFO是前期CAPEX投入低，后期OPEX高。摩拜则是前期CAPEX高，后期OPEX低。(注：CAPEX是Capital Expenditure的缩写，资本性支出;OPEX是Operiting Expenditure的缩写，运营成本)。
运营模式存在的差异，也解释了两家企业在企业发展、业务经营、营销举措等方面的很多不同。比如当一个城市的摩拜单车达到一定密度的时候，只需要持续补充损耗的单车资源，就可以维持企业在这个城市的持续运营;而OFO需要不断补充新车，来维持入口的流量。不难看出，这方面的差别也导致摩拜的国际化扩张比OFO相对容易。
另一方面，即使摩拜在运营收益方面比OFO高，目前看起来，来自于客户的前向运营收入肯定无法抵扣前期的巨大投入，甚至能否依靠前向收入维持运营也未可知。总体来说，目前共享单车还是亏本生意，要通过江湖大佬们的大把银子来维持，所以不能说摩拜这种通过运营来挣钱的方式就正确——你看在精细化运营方面更出色的运营商活得很舒服吗?
今后共享单车的天下是谁的，是做互联网流量经营的OFO，还是做精细化运营的摩拜?恐怕子弹还会再飞一会儿。如果一定要投票的话，我估计通信圈的人比较看好摩拜，互联网圈的人喜欢OFO，更多的吃瓜群众觉得这两个都没有前途。
